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Eine etwas freizügige Wanderung durch die Organisationslehre

Es gab wohl einmal eine Zeit, in der die Menschen ohne Organisation auskamen, in der sie arbeiteten, wo immer es notwendig war oder wann immer es ihnen in den Sinn kam, wo Sonne und Mond Arbeitsanfang und -ende bestimmten, wo "Arbeit" auch schon mühselig war, aber eben nicht nur mühevoll.

Arbeit war Leben und Leben war Arbeit, und Arbeit vollzog sich mit denen, mit denen man zusammenlebte, also der Familie, dem Clan, dem Stamm.

Arbeit änderte sich im Laufe der Zeiten. Bestimmte Arbeiten konnten nicht mehr von allen verrichtet werden, etwa weil sie Einübung verlangten oder spezifische Fähigkeiten, die nicht allen gegeben waren. Spezialisten bildeten sich aus, die sich ganz einer Art von Arbeit oder einer deren Teile widmeten. Arbeit wurde aber auch als knappes Gut gehortet und verteilt, so in den Zünften des Mittelalters. Arbeit vollzog sich an bestimmten Orten, und die Arbeitenden mußten sich dorthin begeben. Sie mußten bald auch als Eingangsstufe zur Verrichtung spezifischer Arbeiten spezifische Ausbildungen und Riten durchlaufen, sich qualifizieren, und ernteten dafür in der Regel auch Zusatzerträge oder wurden Hoflieferanten.

Schon bald zeigte sich, daß Arbeit, wenn arbeitsteilig erbracht, höhere Erträge produzierte. Die "Arbeitsteiler" und "Arbeitszusammenführer’ traten auf den Plan. Sie verrichteten nicht dasselbe wie die Arbeiter, sondern sie arbeiteten vor und nach und vor allem anders: Sie regelten die Prozedur der Arbeit. Dafür erbrachte die Arbeit höhere Erträge, die diejenigen einsteckten, die etwas vorgestreckt hatten. Solche Erträge suchten sie zu mehren, und wenn ihre Nachkommen heute noch leben, ernten sie nicht mehr die "Früchte des Feldes", vielmehr: die Früchte des "Investierens" und "Organisierens" bzw. die Alt-Früchte ihrer Väter.

Solche Arbeitsorganisation teilte aber nicht nur die Arbeitenden. Die Teilung durchzog den Lebensraum der Familie, trennte Arbeit von Freizeit, Fabrikarbeiter von Hausarbeiter(innen), trennte die "gute Stube" von der Alltagsstube, verlangte aber auch vom Arbeiter selbst die Teilung einer Arbeitsmoral von einer Freizeitmoral (wenngleich von "Freizeit" zunächst wenig zu spüren war).

Die Kriegs- oder Kirchen-Arbeit war der Werk-Arbeit durchaus vergleichbar. Die einen heckten die Pläne aus, für die andere ihr Blut lassen mußten. Belohnt wurden im Falle des Sieges die ersteren natürlich: "Kein Sieger glaubt an den Zufall" (Nietzsche 1982: 168). Die einen beteten oder kämpften in organisierter Weise an organisierten Orten, und die anderen, die Vor-Beter oder Stäbe, sorgten dafür, daß erstere auch richtig beteten und kämpften, daß niemand in der Fürbitte vergessen, die geweihte Waffe sich nicht auf die Falschen, die zwar verehrten, aber eben auch verhaßten, Planer oder Weih-Spezialisten, richtete.

Das Modell des Organisierens stand von Beginn an fest: Wenn es einen Gott (oder Götter) gab, mußte es Verbindungsleute, Stellvertreter (auf Erden) geben, Wesen, die man erreichen konnte. Darum mußte der Stellvertreter auch "irdische" Stellvertretung ausüben: Er mußte die Gnade besitzen, verstehbar zu übersetzen und weiterzuleiten. Wuchs die Organisation, war der Stellverteter natürlich zunehmend unabkömmlich und mußte Unter-Stellvertreter benennen und diese wiederum ihre Stellvertreter. Dazu konnte man nur "hauseigenes" Personal verwenden, denn nur solches war zuverlässig auf den Herrn fixiert (und eben nicht auf die Knechte). Die Ägypter meinten, das müsse so weit gehen, daß die Untergebenen ihrem Herrn in den Tod folgten. Andere starben für ihre Herren auf dem Schlachtfeld oder opferten sich.

Dieses auf den "Herrn" zentrierte Organisationsmodell war (und ist) zutiefst widerarbeiterlich und un-menschlich, gemessen an der alten Haus-Arbeit der Familie oder Großfamilie. Seine potentielle Labilität mußte darum gesichert werden. Was lag näher, als es für "heilig" zu erklären, das Gefüge: "Hierarchie" (Hierarchie: heilige Ordnung) zu nennen.

Solange Thron, Altar und Organisation nahe beieinander lagen, mochte diese Konstellation funktionieren. Was aber, so mußten sich die "unheiligen" Hierarchien fragen, machen wir, wenn unser Herr ein weltlicher Herr ist, allenfalls mit einem Eigentums- oder lediglich Qualifikations-Schein versehen? Oder was geschieht, wenn den "Herren" nicht mehr zu trauen ist?

Beobachter wie Max Weber (1920) gaben eine umfassende und zugleich präzise Erklärung: Organisationen sind Gebilde, die auf Herrschaft basieren, das heißt auf der Chance, bei einer angebbaren Anzahl von Personen (den Organisationsmitgliedern) für bestimmte Befehle Gehorsam zu finden. Dieser Gehorsam kann natürlich ein berechnender Gehorsam sein. Doch sobald die Parität von Leistung und Gegenleistung gestört wäre, brächen die Mitglieder aus. Das wäre eine zu labile Herrschaftsgrundlage. Stabilität dagegen sei erst dann gesichert, wenn die Geführten die Herrschaft als "legitim" ansähen und darum die Ausübung der Herrschaft fraglos, nicht berechnend akzeptierten. Und diese Legitimität wird in der Vergangenheit, so Weber, vorwiegend durch Tradition ausgefüllt oder aber durch das Charisma großer Führer. Typisch für die "Neuzeit" sei dagegen eine Legitimität, die auf dem Glauben an die Legalität (Rechtmäßigkeit) der gesetzten Ordnung und der Anweisungsrechte beruhe. Legalisiert werden auch: die Prozedur der Arbeitserledigung, die Arbeitsteilung, die Entscheidungsfindung, Anstellung und Entlassung, die zugemutete Arbeits-Beanspruchung und die Entlohnung. Alles folge Gesetz und Satzung, so glauben die Beteiligten, so glauben die Beobachter, und weil sie dies glauben bzw. solange sie dies glauben, steht die Organisation auf festem Grund.

Die Bürokratie, genauer, die legale Herrschaft mit bürokratischem Verwaltungsstab, war geboren, ein Gebilde, vor dem sich der Entwerfer (Max Weber) schon kurz nach dessen Geburt oder bereits beim Zeugungsakt fürchtete. Aber dazu trug er ja selbst bei, wenn er zum einen, ganz unverbindlich, einen "Idealtypus" schuf, überspitzt, nicht realitätsgetreu, eben: konstruiert, und zum anderen dann doch diesem Typus Leben einflößte, indem er ihm reale Geltung beschied. Vor solchem Real-Typus, d.h. einer Entwicklung zu einer Gesellschaft voller Bürokratien, mußte Max Weber natürlich erschrecken und wir, die wir Real- und Idealtypus noch schwerer auseinanderhalten können, um so mehr, erst recht da wir uns, beinahe ein Jahrhundert später, vor lauter Bürokratien erdrückt sehen. Aber das bleibt auch nicht aus, solange man nur einen Haupt-Typus (von den altvorderen Typen der traditionalen und charismatischen Struktur einmal abgesehen) im Kopfe hat. Hätten wir zwei Typen im Kopfe, sähe die Lage längst nicht so bedrohlich aus. Und erst bei drei Typen ... nicht auszudenken!

Erdenken kann unser Kopf schon vieles, aber um einen Realtypus als solchen auch mit Fug und Recht bezeichnen zu können, müssen wir ihn unerbittlich mit der harten Realität konfrontieren, sagten die Empiriker, die sich nach der Jahrhundertwende immer stärker bemerkbar machten. Setzen wir doch den Idealtypus der Wirklichkeit aus bzw. verschiedene Idealtypen, und schauen, was sie bewirken, ob sie mit guten oder schlechten Erträgen einhergehen!

Webers Idealtypus wurde seziert, sprich skaliert und in die Testmühle geschickt. Heraus kam ein bunteres Bild von Organisationstypen: Organisationen (bzw. Abteilungen), vor allem aus dem industriellen Bereich, in denen viele Spezialisten tätig waren, die ihre Aufgaben z.T. selbst zu definieren hatten, zeigten sich "flacher" als die "steilen" Bürokratien, in denen die Aufgaben weitestgehend festgelegt waren. Organisationen, die sich der "Hilfe" verschrieben hatten, mußten stärkeres Gewicht auf das "soziale Geschick" im Umgang miteinander und mit ihren Klienten legen, als es das Weber'sche Bürokratiemodell mit seiner Betonung der Un-Persönlichkeit nahelegte. So stellte man neben das "Weber-Modell", ein "Professionelles Modell" und ein "Human Relations-Modell" (Litwak 1968).

"Warum nur diese drei Typen, warum nicht weitere, warum nicht einen Typus entwerfen, der gerade auf unsere Art von Organisation paßt?" werden vielleicht Organisationsmitglieder fragen, denen man solche Typologie vorstellt. "So einfach nicht", sagen (sich) die Wissenschaftler, die mit ihren Typen und Skalen immer mühselig der unendlichen Komplexität der Organisationswelt hinterherlaufen müssen. Verschiedene Typen waren nur das eine Produkt solcher Forschungen, eine Viel- bzw. Unzahl von Untersuchungen das andere: Untersuchungen zur Größe der Organisation, zur Technologie, zu Koordinationsformen, zur Spezialisierung, zu Führungsstrukturen, zur Kontrolle, zum Organisationsklima, vor allem zu Zusammenhängen von Art der Umwelt (u.a. ihrer Dynamik), Art der Aufgaben und der dazu "passenden" Strukturformen ("Kontingenzansatz" bzw. "Situativer Ansatz", s. Hill u.a. 1974). Die Gesetze, die der empirische Ansatz fand, waren nicht sonderlich informationshaltig, weil statistische Zusammenhänge ein Resultat aufzeigen, aber nicht den Prozeß des Zustandekommens. "Gesetze" verdecken auch, daß hinter den beobachteten Strukturen Entscheider am Werke sind, die Vorlieben haben, die nachmachen, was andere machen oder die eine zufällig gefundene Form festgeschrieben haben.

Hätten sie doch auf Max Weber gehört, der solchen Versuchen, die unendliche Wirklichkeit in Gesetzen einzufangen, schon frühzeitig Aussichtslosigkeit bescheinigt hatte. Wenn man überhaupt etwas sehen wolle, ginge dies nur über eine scharfe "Brille", den Idealtypus. Erst der Kontrast von Idealtypus zur Wirklichkeit lasse eine Gestalt erkennen (dünne Leute erscheinen erst so dünn, wenn dicke neben ihnen stehen).

Die schöne Ordnung des einheitlichen Hierarchiebildes war (ist) auf jeden Fall zerstört, der "Leit"-Faden ist gerissen. Wo ist der Herrscher geblieben in der Societe Anonyme (Aktien-Gesellschaft)? Auch die Herrscher sterben aus, Stück für Stück, die Flicks, Grundigs und Nixdorfs. Welcher Faden hält dann noch das Ganze zusammen?

Gehen wir zurück zum Individuum. Dort scheint die Einheit ja noch gewahrt. Hier läßt sich der Urheber einer Entscheidung ausmachen, u.a. der, ob dieses Individuum der Organisation weiter angehören will oder nicht. Freie Menschen, freie Bürger, freie Entscheider! So verstanden (verpackt) läßt sich der Kapitalismus ertragen (s. Kieser/Kubicek 1978: 44). Das Leben in Organisationen stellt ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht dar (so der entscheidungsorientierte Ansatz von Chester Barnard (s. dazu: Kieser/Kubicek 1978: 41 ff.): Es steht Stelle gegen Anerkennung der Autorität, Leistung gegen Lohn, Verzicht auf Mitbestimmung gegen Schweigegeld.

Wo die Balance kippt, klinke ich mich aus. Das steht im Kapitalismus ja jedem frei. So dieser Ansatz. Bei leichten Störungen hole ich den Krankenschein, mache blau oder lasse meine Wut am Werkstück aus (es gehört ja doch niemandem!). Aber wer sich einmal freistellt, bleibt unter Umständen freigestellt!

Zweierlei ist auf jeden Fall zu lösen, die rationale Bewältigung der Aufgaben und die Einbindung der Arbeitnehmer. Nur wieweit einbinden? Es soll ja alles rein sachlich zugehen, der Konflikt mit der Schwiegermutter soll zu Hause bleiben und doch soll der Mitarbeiter sich "ganz" einsetzen.

Immerhin steht ja Organisation, gleich welchen Typus, für Rationalität, also explizite, abgewogene Mittel-Ziel-Vergleiche mit dem Zuschlag für die angemessenste Alternative.

Da haben es die Verwaltungs-Bürokratien noch relativ einfach. Ist doch ein gesetzlicher Auftrag zu erfüllen, den man immer weiter zu zergliedern hat - soweit, wie Stellen genehmigt werden. Weil es im Gesetz festgelegt ist, läßt sich der Wille des(r) Herrschers/Gesetzgebers/Partei/Tarifpartner in Bestimmungen niederlegen. Nicht alles, vor allem nicht sogleich, weil nicht alles exakt bestimmt (bestimmbar) ist oder auslegungsfreudige Anwender ihre Identität in eigene Interpretionen setzen bzw. die unterlegenen Kontrahenten nun doch noch ihren Willen in der vieldeutigen Aussage ("Wohl des Kindes") zur Geltung bringen möchten. Die Tücke des Gesetzes scheint die Bürokraten dann allerdings so zu beschäftigen, daß ein jeder auf seiner Stufe der Hierarchie, seine Nase so tief in die Kommentare der Verordnungen steckt, daß sie festklemmt. Man muß sich ja auch absichern in einer Organisation, die auf der richtigen Auslegung des Gesetzes seitens ihrer Mitglieder baut. Sie kann nur so gesetzestreu handeln, wie ihre Mitglieder sich gesetzestreu geben. Also sagt sich der Entscheider: Gehe sicher, anderenfalls entscheide besser nicht und warte ab. Und da du, laut Stellenbeschreibung und Dienstanweisung, zunächst und vor allem für dich allein verantwortlich bist, sorge dich zu allererst um eine richtige Gesetzesauslegung.

Gesagt, getan und doch daneben; denn verfährt unser Entscheider so, wird er irgendwann belehrt, er habe nicht den "Geist" des Gesetzes berücksichtigt. Er solle doch nicht am Buchstaben kleben, sondern den "Kontext" bzw. die "Situation" berücksichtigen. "Zielverschiebung" (goal displacement) nennen die Organisationssoziologen (Merton 1968: 41 ff.) dieses Phänomen der Fixierung auf die Mittel bzw. daß die Entscheider vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen (können). Und sie pflanzen immer weiter Bäume, entwerfen Regel auf Regel, vor allem Regeln über Regeleinhaltung. Ein bürokratischer circulus vitiosus (Croizier 1968: 277 ff.).

Aber: Wer handelt, macht Fehler, organisiert (mauert) sich zu und darüber freuen sich die Organisationswissenschaftler außerhalb der Mauer. Über was sollten sie sonst schreiben?

Für das "freie" Unternehmen ist der Markt das Gesetz. Er bestimmt, so sagt man, wer oder was immer "der Markt" ist, was zu tun und wie es zu tun ist. Augenscheinlich passiert dort sehr viel sehr schnell, denn die Aufgaben, so heißt es, seien in der Regel hoch komplex und dynamisch. Man hat also schnell und häufig zu entscheiden, wie man diesen Markt bedient (aber auch, wie man sich bedient).

Marktgerecht müssen auch die Strukturtypen sein: Die alte Bürokratie wird verjüngt mit allerlei Sprößlingen: Matrix-, Sparten-, Projektorganisation, Division-Prinzip, taskforces und anderen mehr (so die anglo-amerikanische Managementlehre, (s. Kieser/ Kubicek 1978: 116 ff.).

Es ist verhext in diesem Leben. Immer wieder treten Neider auf den Plan und stören die glanzvollen Spiele in schmucken Gewändern (Strukturen): Die unerlaubten Waffengeschäfte, die (selbstlosen) Spenden in die (selbstlosen) Parteien, die großzügigen Spesenabrechnungen. Dabei haben die Beteiligten doch durchaus rational gehandelt, ihr Geschäft abgewickelt - business as usual.

Manager sollen Alternativen suchen, und was machen sie? Sie ziehen alte Hüte aus dem Sack und entscheiden wie gehabt. Oder sie begnügen sich mit einer begrenzten Zahl an Alternativen (Simon 1957). Sie mauern und horten, spielen allerhand Spiele (Berne 1970) "hinter den Kulissen der Organisation" (Selvini-Palazzoli, 1984), ärger noch, sie "wurschteln sich durch" (muddling through, Lindblom1959), und - glaubt man dem "Mülltonnenmodell" der Entscheidungsfindung (Cohen u.a. 1972) - treffen ihre Entscheidungen häufig per (oder auf der) Flucht oder per Versehen, selten aber in standfestem Anblick des Problems. Letzteres spielt ohnehin eine geringere Rolle als bislang angenommen: Man komme der Wahrheit näher, so Cohen u.a. (1972), wenn man davon ausgehe, daß Problemlöser durch das Land ziehen, die auf die Chance warten, ihr Problem vorzubringen. Sind sie dagegen in Besprechungen, beschäftigen sie die anderen mit ihren Problemen, sind sie verhindert, stehen andere Probleme (Probleme der anderen) an. Vor allem Universitäten erweisen sich als anfällig gegenüber solchem Entscheidungsverhalten. Darum werden sie auch mit Fug und Recht als "organisierte Anarchien" bezeichnet (Cohen/March 1974). Nun, Entscheidungen an Universitäten richten in der Regel nicht viel an, anders als Entscheidungsverhalten von Politikern, Kernkraftspezialisten oder Ökologen. Aber auch ihre Rationalität läßt sich nur mit einer "Logik des Mißlingens" beschreiben (Dörner 1989).

Wir sollten also Vorsicht walten lassen gegenüber Entscheidern, die sich mit bestem Willen und ganz rational dem Guten verschrieben haben.

Aber wer ein richtiger Manager ist, läßt sich von derart rationalitätszersetzenden Tendenzen nicht gleich in die Flucht schlagen. Im Gegenteil, nun gilt es erst recht, für die Nachgeordneten Instrumente zu entwerfen, um der(en) Rationalität zum Durchbruch zu verhelfen: Ziele müssen operationalisiert werden, damit sie begreifbar werden und greifen können. Mitarbeiter müssen dann auf dieser Basis präzise Zielvorgaben erhalten, deren Ergebnisse zu überprüfen sind. Analysetechniken müssen helfen, Ursachen für Mißstände auszumachen, Kreativitätstechniken müssen beflügeln helfen, damit müde Problemlöser wieder denkfreudig werden, mathematische Verfahren müssen helfen, Komplexität in der Entschlußfassung nach festgelegten Regeln zu reduzieren, um Entscheidungen zu optimieren, und Controlling-Instrumente müssen sicherstellen, daß Entwicklungen auch tatsächlich so verlaufen, wie sie geplant wurden. Natürlich ist das Personalmangement in vergleichbarer Weise zu gestalten: Mitarbeiter müssen ausgewählt, betreut (controlled), systematisch geführt und regelmäßig beurteilt werden. Organisationsentwickler haben dafür zu sorgen, daß das Betriebsklima nicht allzu frostig wird, daß Manager nicht in die "innere Kündigung" (Nuber 1987) abdriften, daß der Verkauf nicht im Alkohol ersäuft und daß sich die Belegschaft als eine große Familie versteht, einer (Personen)-Kultur (Kultur-Management)verpflichtet fühlt, die inneren Halt gewährt.

Aber reicht die Aufgabe der Rationlitätssicherung nicht aus? Müssen sich die Führenden darüber hinaus noch den Kopf zerbrechen, wie sie es fertigbringen, den "Menschen" in die Organisation zu holen (wie die Humanistische Organisationslehre: u.a. Likert, Argyris, McGregor, s. dazu: v. Rosenstiel 1980: 269 ff.)? Soll die Person nun doch, mit neuen Methoden, eingebunden werden?

Auf jeden Fall müssen wir das "Individuum" (die Person) vor die Tür setzen, zur "Umwelt" zurechnen, allein das "Mitglied" als Träger einer Zahl begrenzter formaler Rollen (Erwartungen) zum (inneren) System Organisation zählen, sagt Luhmann (1972); denn wie soll dieses System, das ohnehin mit seinen Aufgaben, der Rationalität und der Wahl der "richtigen" Strukturtypen bereits überlastet ist, nun auch noch das Gespräch über die Schwiegermutter verkraften? Sagt Luhmann, aber keiner hört hin, denn, kaum gesagt, kommt das ausgesperrte Individuum wieder durch die Tür geschlichen und holt sich alles, was es braucht, die Frau (den Mann), die Anerkennung, den Sündenbock, das Feld zum Kampf und vieles mehr. Es verwechselt die Organisation mit dem Supermarkt, obwohl es dort erst nach Feierabend hinwollte.

Nun, Luhmann spricht so leise und schreibt schwer verständlich; daher ist vielleicht verständlich, daß andere noch munter und in frischem Tatendrang nach Zieloperationalisierung, nach rationalen Entscheidungsprozessen rufen und die Organisation im Organigramm, in Stellenbeschreibungen und ähnlichen Instrumenten zu bannen suchen.

Weil dieses Aufgaben- und Personalmanagement im Markt so erfolgreich zu sein scheint, muß es eigentlich auch auf die Non-Profit-Organisation übertragbar sein: Sozialmanagement heißt das Zauberwort, welches das Chaos zu bannen und die verlorene Ordnung wiederherzustellen verspricht. Andere setzen noch das Präfix "systemisch" voran (AFET, 1990: 69), um auszudrücken, daß man allein die Systematik bzw. Rationalität vom insgeheim bewunderten Management ausborgen wolle, nicht den menschenverachtenden kapitalistischen Geist. Man habe es ja schließlich mit Menschen zu tun, nicht mit Produkten.

Nun, wer einmal in der Mülltonne der Rationalität gewühlt hat, den kann das nicht mehr vom Hocker reißen. Er wird sich seinen Reim machen über Problemlöser, die mit alten Hüten durch das Land ziehen, auf der Suche nach Problemen, über Fachhochschulen, die ihre Existenz sichernde Nischen suchen oder Verbände, die sich damit eine postmoderne "corporate identity" verschaffen wollen.

Doch aus einer weiteren Ecke weht der Wind den sozialen Ordnungssuchenden und Ordnungsschaffenden ins Gesicht: In den Augen der unbarmherzigen Psychoanalytiker bringen hilflose, bedürftige Bürokraten Ordnungen hervor, die sich, so in unseren Sozialbürokratien, als hinderlich für eine wirksame Hilfe für Familien erweisen (Spangenberg/Reis 1987: 313 ff.). Klienten wie Behördenvertreter kämpfen um Kontrolle über die jeweils andere Seite, beide regredieren zu infantilen Flucht-, Aggressions-, Projektions- und Vermeidungsstrategien. Die perfekte Organisation soll Schutz geben vor den Angst auslösenden Gedanken an die Wirkungslosigkeit der institutionellen Hilfe und damit an die Hilfosigkeit der Helfer.

Auch noch diese Enttäuschung: Als ob nicht schon die Fromm'schen Ausführungen zum Sadomadochismus des bürokratischen Charakters (1977: 330 ff.) eine übertriebene Ordnungssuche hatten verdächtig erscheinen lassen!

Um das Maß vollzumachen (wir zitieren Weick 1985: 375), weil Zitiertes überzeugender klingt: "Organisationen halten Leute beschäftigt, unterhalten sie bisweilen, vermitteln ihnen eine Vielfalt von Erfahrungen, halten sie von den Straßen fern, liefern Vorwände für Geschichtenerzählen und ermöglichen Sozialisation. Sonst haben sie nichts anzubieten."

Immerhin scheint das Leben in Organisationen zurückgekehrt zu sein, von dem eingangs die Rede war.

Doch just zu dem Zeitpunkt, in dem die einen im Rationalitätschaos zu versinken drohen, andere noch das Zepter schwingen, um das Chaos zu bannen, macht Chaosforschung von sich reden. Chaotisch scheinen viele Systeme zu sein, so sagen diese Forscher, und doch scheint es Ordnungen zu geben, die sich - wenn auch fernab vorn Gleichgewicht (Systeme mit "dissipativer" Struktur) - unter hohem Energieaufwand am Leben erhalten.

Unser Organisator sieht neues Land: Er entwirft ein "Chaos-Management - eine kreative Führungsphilosophie" (Müri 1989) und lädt ein zum systematischen, geordneten VerRücken der Ordnung. Allerdings scheinen die gebeutelten Absolventen solcher Lehrgänge noch von Zweifeln und Skeptizismus geplant zu sein (Britsch 1989).

Von Ordnungen sprechen auch die Konstruktivisten (Maturana/Varela 1987), doch mit einem entscheidenden Unterschied: Die Erforscher des begrenzt rationalen Verhaltens wie die Macher der Ordnung, die Manager, sehen die Ordnung oder Unordnung als reale Gegebenheiten an. Auch die Zerstörer der alten Ordnungsvorstellungen suchten und suchen weiter nach Gesetzmäßigkeiten im unordentlichen Organisationsgebäude. Mit dieser Vorstellung einer ermittelbaren "realen" Ordnung bricht der Konstruktivismus (und hatte Weber längst gebrochen, wenn er von sozialen Gebilden als Gebilden sprach, die von "Sinn" zusammengehalten werden!).

Das Gebäude unserer "Organsation", so sagen die Konstruktivisten, ist eine reine Kopfgeburt, und es wird nicht realer dadurch, daß viele meinen, sie hätten es mit einem realen Gebilde zu tun, das auf eine reale Umwelt reagiere. "Soziale Einrichtung" heißt dann, daß die in ihr Tätigen mit Vorstellungen im Kopfe herumlaufen, die Assoziationen zum "Sozialen", zum "Helfen" oder zum "Betreuen" beinhalten, Vorstellungen i.S. von Verweisungen auf Begriffe und Handlungen, die, nimmt man es genau, niemals identisch sein, allenfalls sich annähern können. Organisationsmitglieder benötigen aber für ihr eigenes Heil das Bild vom gemeinsamen Handeln, vor allem die Vorgesetzten. So bestätigen sie sich Tag für Tag neu, daß sie im diakonischen Auftrag stehen oder der Enzyklika von Johannes dem XXIII. verpflichtet sind.

Sie sagen sich, sie "hätten" Ziele und tun doch nichts anderes, als nach ihren Gewohnheiten zu handeln, gelegentlich innezuhalten, nachzudenken und "aha" zu rufen: "Das war echte Hilfe" oder "Das war eine professionelle Intervention". Sie glauben, auf Bedürfnisse hin zu reagieren, dabei könne sie als "selbstreferentielle Systeme" nur nach ihren eigenen Gesetzmäßigkeiten handeln. Sie können nur das im Klienten sehen, was sie sehen können, nicht das, was sie nicht zu sehen in der Lage oder gewohnt sind. Helfer sehen als Helfer, eben nicht als Familienangehörige, Verwalter sehen als Verwalter, nicht als Sozialarbeiter. Wenn jeder nur sich sieht bzw. seine geschaffene Umwelt, dann ist es auch keinem Sozialmanager je möglich, Ordnungen für alle zu entwerfen, fällt doch jeder Entwurf auf eigenen Boden. Etliches fiel auf gutes Land, anderes unter Dornen ...

Ordner entwerfen im Grunde ihre Ordnungen für sich und sind darum mit "schönen" Ordnungen auch so zufrieden. Stören Sie sie nur nicht!

Was immer aus dem Führen oder Ordnen herauskommt, ist von jeweils anderen selbst organisiert. Sicherlich ist das Handeln des Vorgesetzten kein Nichts. Das war doch etwas, eine "Störung", sagt sich das empfangende System und empfängt ganz, wie es lustig (strukturiert) ist. Was herauskommt, mußte herauskommen, weil das, was vom "Vorgesetzten" kommt, zu solchen Ergebnissen führen muß, wie sie ja augenscheinlich vorliegen. Hegen "Geführte" an der Urheberschaft Zweifel, so hat dieser Vorgesetzte die Wirkungen seines Handelns schlecht "attribuiert", die Wirkungen ungenügend mit seinem vorherigen Handeln verknüpft. Gute Vorgesetzte setzen darum geschickt und konsequent "Ergebnisse" (zeitlich spätere Ereignisse) in Bezug zu ihrem "Handeln" (zeitlich frühere oder aktuelle Ereignisse). Sie lassen Wirkungen nicht im Nebel verschwinden. Wenn es Erfolge gab, war es zumindest "ihre" Gruppe, die da beteiligt war. Was sind denn sonst "Vorgesetzte", wenn sie keine kalkulierbaren "Wirkungen" zeitigen? Fußballvereine setzen ihre Trainer auf die Straße, wenn diese nichts mehr zu attribuieren haben, weil die Tore beim Gegner ausbleiben. Geschickte Trainer halten noch eine Weile ihren Stuhl, indem sie auf ungünstige Trainingsbedingungen oder schlechtes Spielermaterial verweisen. Wer gut attribuiert, der gut fährt!

Fußballer sind natürlich auch selbstreferentielle Typen: Zappelt der Ball im Netz des Gegners, hat die Mannschaft gut gespielt, vorausgesetzt natürlich, im eigenen Netz zappeln nicht mehr Bälle als im fremden. Der Treffer heilt alle Schandtaten eines Spielers bzw. alle unterlassenen Spielzüge. Nun hat er eben doch noch zu seiner Form gefunden und der Trainer hat gut daran getan, ihn im entscheidenden Moment einzuwechseln. Der Trainer wuße eben, was passieren würde, wenn die Sturmspitze verstärkt würde.

So wissen auch gute Verkaufstrainer, was ihrer Mannschaft fehlt, damit 5% der Hausfrauen den neuen Staubsauger kaufen. Politiker wissen sogar, was ganzen Staatsgebilden fehlt, um sie zu retten. Die Wähler bestätigen es augenscheinlich, so attribuieren es sich die Politiker.

Organisationen sind Gebilde mit vielfältigen Spielen, doch mit begrenztem Attributionsspielraum. Ihr oberstes Gesetz heißt in aller Regel: Rationalität, Sachlichkeit, Dienst am Kunden, Hilfe oder so ähnlich. Es fällt noch schwer, in anderen Kategorien zu denken, in Spielen um: Anerkennung, Macht, Liebe, Cliquen, Selbstbedienung, Zeitvertreib. Alles das mag ja auch in Organisationen stattfinden, aber es zerstört den Glauben an das gemeinsame Gesetz, es brächte zuviel Unordnung in die Köpfe. Prüflinge verlören den letzten Glauben an die Gerechtigkeit, Patienten den Glauben an den ärztlichen Hilfeeinsatz. Daß Prüfer sich selbst prüfen bzw. den mitprüfenden Kollegen zeigen müssen, wer sie sind, daß Ärzte Lust am Experiment haben, vor allem wenn die komplizierte, wenn auch wenig erfolgversprechende Operation hohe Honorare mit sich bringt. All das darf man nur im Stillen denken, will man sein ohnehin belastetes Leben nicht noch mehr belasten.

Andererseits können wir ja das Wissen um die anderen Spiele nicht ablegen, vor allem nicht das konstruktivistische Wissen, daß wir es sind, die diese Spiele im Kopf haben, daß wir die Entwerfer der Spiele sind. Wir sehen, was wir sehen wollen. Und wer einmal nur gründlich genug das Sonst-Nicht-Gedachte gedacht hat, kann diese Flausen nicht mehr aus seinem Kopf verbannen. Er kann allenfalls sagen: "Nun mal Schluß damit - für den Augenblick!"

Mal ehrlich, glauben Sie denn noch an das gemeinsame Boot, in dem wir alle sitzen? ... an die selbstlosen Führer? ... an gerechte Prüfer?

Wir haben kein neues Spiel erdacht, das nun endgültig die erhofften Lösungen zu bringen verspricht, eher ein Spiel der Spiele: Wir wissen, daß alle Spiele gebunden sind an bestimmte Regeln. Nach ihnen verläuft das Spiel. Die Realität aber ist damit nicht abgebildet, nicht einmal ausschnitthaft wiedergegeben. Wenn die Realität nicht zu greifen ist, ist damit auch eine Last abgeladen: die Verantwortung für die Richtigkeit unserer Lösungen-, denn die Lösungen geben ja in der Regel vor, die "richtigen" zu sein. Wer den "Verlust der Mitte", wer den Verlust der "richtigen" Lösung betrauert, mag sich damit trösten, daß sein bisheriges Konzept mit Sicherheit eine falsche Sicherheit vorgaukelte.

Wie war das noch? Es gab wohl mal eine Zeit ...

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