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Organisationsentwicklung
einer gemeinnützigen Non-Profit-Organisation mit dem Ziel „Entwicklung
und Überprüfung von Qualitätsstandards in der Beratung"
von Sabine May 1. Vorstellung des Projektes
2. Das Kundensystem aus
Sicht der Beraterin
3. Das Beratersystem
4. Der Prozess der Beratung
1. Vorstellung des Projektes Der Kontakt zu der Non-Profit-Organisation kam über die Kursleitung eines Fortbildungsinstitutes zustande. Nach deren kurzer Darstellung was diese Organisation an Beratungsbedarf geäußert hat, entschied die Beraterin sich für dieses Beratungsprojekt. Der Beratungsbedarf drehte sich rund um das Thema „Qualitätssicherung und Entwicklung von Qualitätsstandards in der Beratungsarbeit". Es wurde angemerkt, daß kein oder wenig Geld für eine externe Beratung vorhanden sei. Dies störte die Beraterin nicht, sie wollte als externe Beraterin einen OE-Prozess begleiten und das Honorar war in diesem Fall sekundär. Die Organisation besteht als gemeinnütziger Verein seit Mitte der 80er Jahre aus zur Zeit:
A) Ressourcenqualität
(Input)
1.1 Auftrag und Ziel des Beratungsprojektes In der ersten dreistündigen Arbeitssitzung mit dem hauptamtlichen Team der Organisation Ende 1999, wurden Ziel und Auftrag der externen Beratung definiert, welche die Beraterin daraufhin in einem schriftlichen Angebot bzw. Kontrakt festgehalten hat. Nachfolgend stellt Sie das Original der damaligen Zielformulierung vor (die Formulierung macht unter anderem deutlich, wie man als Berater „ins System fallen kann", dem Kundensystem „zu nahe" kommt oder die Asymmetrie zwischen sich und dem Kundensystem ungewollt reduziert): „... Daraus ergibt sich
aus Eurer Sicht folgendes Ziel für den bereits begonnenen Beratungsprozess:
Notwendige Begriffsdefinitionen:
Im letzten Workshop wurden weitere Ziele und Erwartungen definiert. Die Ergebnisse dieses Workshops müssen allerdings angesichts der geplanten Zeit und des komplexen Hauptzieles als zusätzliche Ziele betrachtet werden, die nach oder neben dem Erreichen des Hauptzieles bearbeitet werden sollen. Sie bestehen im Wesentlichen aus Zukunftssicherung, interner Prozesssicherung (Kommunikation), gemeinsamer Außendarstellung, Cooperate Identity (Firmenphilosophie), klar definierte Projekte und der Entwicklung von Kontrollmechanismen. ..." Der Auftrag lautete also ... ...offiziell:
...inoffiziell:
1.2. Vereinbarte Rahmenbedingungen zwischen Beraterin und Kundensystem Vereinbart wurden insgesamt sieben Workshops bzw. Arbeitssitzungen, mit einer Dauer von jeweils drei und fünf Stunden. Die Workshops fanden alle in den Räumen der Organisation statt. Es wurde ausdrücklich gewünscht, daß die Workshops während der Wochenarbeitszeit an Werktagen stattfinden. Meine Aufwendungen für Material und Fahrtkosten wurden wie vereinbart übernommen. Die Beraterin hat diesen
Auftrag alleine angenommen. In einem Workshop hat sie eine Beobachterin
eingesetzt, womit die Auftraggeber sich auch einverstanden erklärten.
Dem Auftraggeber war von Anfang an bekannt, daß die Beraterin sich
in Ausbildung zur systemischen Organisationsentwicklerin befindet.
1.3. Am Beratungsprozess beteiligte Personen der Organisation: Die „Hauptamtler" Am Beratungsprozess direkt beteiligte Personen waren: Funktion / Arbeitsschwerpunkt:
Projektakquise, Fundraising Youthworker Beratung für HIV-positive Menschen, Schwulenarbeit, Ehrenamtlerausbildung Leiter der drogentherapeutischen Ambulanz in Aachen Positive Frauengruppe, ehrenamtliche Telefonberatergruppe, Prävention Verwaltung, Positivenarbeit 2. Das Kundensystem aus Sicht der Beraterin 2.1. Rollen- und Kräfteverteilung im Kundensystem Gerade in der systemisch-konstruktivistischen Betrachtungsweise spielen die Funktionen in einer Organisation eine wichtige Rolle. Die Funktionen werden meistens von Organisationsmitgliedern/Personen erfüllt, so auch hier. Wenn man Namen von Funktionen
hört, wie z.B. „Geschäftsführer", dann hat man ein Bild,
eine Konstruktion aus der Summe eigener Erfahrungen, eines Geschäftsführers
im Kopf. In Organisationen gibt es Hierarchien, die es dem Betrachter scheinbar
erleichtern, sich ein Bild von der Rollen- und Kräfteverteilung, der
Entscheidungsgewalt oder Gestaltungsmacht in einer Organisation zu machen.
Jedoch nur scheinbar:
Weick beschreibt hier eine
Erfahrung, die die Beraterin machen „durfte". Die Organisation hat z. B.
das Bild der Beraterin eines Geschäftsführers sehr schnell über
„den Haufen geworfen". Auch die Bezeichnung/der Name einer Funktion wird
dann relativ. In der Organisation muss es nun mal jemanden geben, der die
Kappe der Geschäftsführers hat. Auch muß es einen Vorstand
geben. Damit einer da ist und alles „normal" aussieht. Die Kräfte
werden natürlich auch in der Organisation verteilt, aber nicht nach
Funktion. Sind die wirklich so basis-demokratisch, alle gleich wichtig
und gleich „durchschlagend", wie sie sich darstellen?
Übrigens: Eine Begegnung zwischen der Beraterin und dem Vorstand war seitens der Hauptamtler nicht erwünscht.
„Wir verfahren als Beobachter
in der Operation des Beobachtens unkritisch und naiv bezüglich unserer
Unterscheidungen, wir sind blind für unseren Eigenanteil. Anders gesagt:
Wir können nicht sehen, was wir nicht sehen können."[4]
Das ist der sogenannte blinde Fleck!
Im Prozess der Beratung hatte die Beraterin, wie schon erwähnt, nur mit dem hauptamtlichen Team der Organisation zu tun. Dieses Team vermittelte ganz deutlich: Wir sind die Organisation. Sie kommunizierten über den Vorstand als sei er ein notwendiges Übel, den sie aber eigentlich nicht brauchen. Sie blendeten die Organisation weg. Erst nach Fragen der Beraterin wurde ihr eine Art Organisationsstruktur erklärt - mit den Hauptamtlern im Mittelpunkt. Wie ein Planet, um welchen die Ehrenamtler und der Vorstand als Monde unaufhörlich kreisen. Aber alles gehört zusammen, ist ein soziales System, welches aus Subsystemen besteht. Die Zeit war auch so ein blinder Fleck. Immer wieder wurde betont, daß die Zeit für die Erstellung des Papier für die Kommune sehr knapp ist. In den Workshops wurde mit der Ressource Zeit wiederum nachlässig umgegangen. Verspätungen, frühes Gehen und Pausenzeiten nicht einzuhalten waren für einige der Workshopteilnehmer charakteristisch. Interessant ist auch die
Verteilung der Arbeitsschwerpunkte. In der Organisation hat die Arbeit
mit HIV-positiven Menschen einen wichtigen Stellenwert und unterscheidet
sich damit auch von anderen psycho-sozialen Organisationen. Bis auf einen
gelernten Kaufmann, haben alle anderen Mitglieder des hauptamtlichen Teams
eine Ausbildung, in Sozialarbeit oder -pädagogik mit entsprechenden
Zusatzausbildungen, genossen. Doch wer leitet nun die Positiven-Gruppe?
Der Kaufmann. Dies verleitete die Beraterin zu der Hypothese, das in der
Organisation die Betreuung von HIV-positiven Menschen ausgeblendet und
die anderen Arbeitsschwerpunkte eingeblendet werden, wie z.B. die Prävention.
3. Das Beratersystem Das Beratersystem bestand aus der beauftragten Organisationsberaterin, einer Beobachterin zur Reflexion und Überprüfung der Vorgehensweise und Hypothesen der Beraterin, und nicht zuletzt die Personen aus der Seniorberatung (Supervision). An sich vertritt die Beraterin
die Meinung, daß man am besten jeden Auftrag mit zwei Beratern bearbeitet
und angeht. Hier war sie alleine, was sicher zu dem einem oder andern Fehler
geführt hat. Aber auch diese Erfahrungen waren wichtig; sie werden
in den folgenden Abschnitten noch geschildert. Die Beobachtung des Kundensystems
und der Beraterin durch eine neutrale Beobachterin vor Ort fand nur einmal
statt. Die Beraterin ist sich heute sicher, dass das nicht ausreichend
war.
3.1. Konstruktionen der Beraterin über das Kundensystem Dieser Beratungsauftrag von diesem Kunden, dieser Organisation, war etwas besonderes für die Beraterin. Sie, Ihres Zeichens Dipl. Heilpädagogin, hatte nun einen Auftrag im Sozialbereich (NonProfit-Organisation)! Aber nach Ihrem Studium hat Sie nur in der freien Wirtschaft gearbeitet. Die jetzige Situation fand sie daher sehr spannend, denn sie begab sich in einen Bereich, in welchem sie (theoretisch) auch hätte arbeiten können. Die Beraterin hatte von Anfang an Vorstellungen bzw. Konstruktionen, wie diese Sozialpädagogen, etc. im Sozialbereich sein können. Man trinkt gerne und viel Kaffee, redet und diskutiert intensiv, ist sehr tolerant und engagiert. Eine Kleiderordnung, wie in der freien Wirtschaft, gibt es in der Regel nicht, Pulli, Jeans und „Jesuslatschen" sind normal. Bevor sie ihren ersten Termin in der Organisation hatte, versuchte sie diese Konstruktionen in den Hintergrund zu stellen und ihre Einstellung zu neutralisieren. Die Beraterin kleidete sich aber trotzdem anders als in der „freien Wirtschaft". Übrigens:
„Wenn das Beratungssystem in regelmäßigem Austausch mit dem Klientensystem steht und beide in diesem gemeinsamen System auf bereits entwickelte Konzepte und Vereinbarungen - „selbstbezüglich" - zurückgreifen, wenn sich also eine eigene „Kultur" entwickelt, sprechen die Systemiker von einer „strukturellen Kopplung" von Systemen."[6] Im Bemühen an ihr Kundensystem „strukturell" anzukoppeln, hat die Beraterin „Lehrgeld" zahlen müssen. Sie hat sich nicht genug Zeit gelassen, sich selbst unter Druck gesetzt und so passierte der erste „Fehler" im Projekt, während des ersten Treffens.: Die Hauptamtler haben ihr sehr schnell das Arbeits-Du angeboten. Jedenfalls hat sie nach unfreiwilliger Anhörung diverser Erklärungen, wie lästig das doch mit dem „Siezen" und dem Nachnamen sei, eingewilligt. Der Beraterin ist selten so schnell aufgefallen, worauf sie sich da eingelassen hatte. Geärgert hat sie sich über sich, maßlos. Wie konnte so etwas passieren? War das nun Anpassung, Feigheit, Mut oder falsch verstandene „strukturelle Kopplung"? Als lernende OE-Beraterin hat sie viele systemisch-konstruktivistische Schlagworte und Theorien gehört und gelesen, sie meinte zu verstehen und hat noch zu wenig von allem ausprobiert. Dann geschieht, was geschieht. Und sie war per DU mit ihren Kunden/Auftraggebern, die sie gerade eine Stunde kannte. Eines ist ihr klar: Das wäre
ihr in der freien Wirtschaft, so wie sie sie kennt, nicht passiert. Undenkbar!
Bei dieser Organisation hat sie sich unbewußt vielleicht zu sehr
auf ihre eigenen Konstruktionen verlassen, sich auf sie gestützt.
In ihren Konstruktionen über NPO's, wie diese, paßte auch, daß
man sich duzt.
3.3. Von der lieben Müh' die Asymmetrie zu erhalten Die Erwartungen eines Kundensystems an eine Beraterin sind z.B.:
Auch diese Organisation hatte o.g. Erwartungen an eine externe Beratung. Nachdem die Beraterin den Ansatz ihrer Beratung (eben systemisch-konstruktivistisch) vorgestellt und erklärt hatte, waren diese Erwartungen zwar aus der Diskussion raus, sie brodelten aber still und insgeheim im Kundensystem weiter. Die Organisation hat im Verlauf
des Beratungsprozesses vieles getan, um die Asymmetrie zwischen der Beraterin
und sich zu reduzieren. Doch darauf wird im nächsten Kapitel (4.)eingegangen.
4. Der Prozess der Beratung 4.1. Vom Anfangen und Ordnen ... Das Ziel der Beratung war: „Entwicklung von Qualitätsstandards in der Beratung der Non-Profit-Organisation". Als einziges Material gab es ein Formblatt von der Kommune, auf welchem die zu überprüfenden Qualitätsstandards (Ressourcen-, Prozess- und Ergebnisqualität) in jeweils fünf Unterpunkte aufgeteilt waren. Es galt also 15 Standards zu beschreiben und zu überprüfen. Im Vorgespräch stellte sich heraus, daß die Organisation (die Hauptamtler) im Rahmen dieses Prozesses Aspekte der Zusammenarbeit und interne Abläufe verbessern will. Um das Kundensystem besser kennenzulernen und sich ein „Bild machen" zu können, ging es im ersten Workshop um die Ziel- und Auftragsdifferenzierung unter drei Aspekten: 1. Persönliche Ziele
Als Ergebnis kristallisierte sich heraus, daß allen Beteiligten der Aufbau einer internen Prozesssicherung wichtig ist, um gemeinsame Standards in den Arbeitsbereichen entwickeln zu können. Die Hypothesen (Geschichten) zu den Zielen der Stadt bzw. Kommune waren insgesamt eher negativ. Ängste (im Sinne von zu starker Kontrolle) wurden benannt. Nach diesem Startworkshop war die Beraterin zufrieden, da ihr nun eine Planung des weiteren Vorgehens möglich war. Sie hatte eine erste Datenbasis. In den nächsten zwei Workshops wurden folgende Themen bearbeitet:
Ach ja, an dieser Stelle macht es Sinn, das Setting der Beratungssituationen zu beschreiben. Es macht u.a. die Arbeitsweise des hauptamtlichen Teams der Organisation deutlich: Immer derselbe Raum: ein Büro von zwei Hauptamtlern (der größte Raum). Worin sich ein Wohnzimmertisch mit sieben Sitzmöglichkeiten befindet. Wenn man in diesem Raum kam, ging einem (nach Meinung der Beraterin) das Herz auf: Kaffee und Tee, Milch, Plätzchen, Kuchen, diverse Nüsse, Wasser, Weingummi und Lakritz - und von allem reichlich. Zum Leidwesen der Zimmerluft wurde viel geraucht - nicht nur in den Pausen - eigentlich immer. Aber in dieser „Kaffeeklatsch"-Atmosphäre Menschen zum Arbeiten und Denken zu bringen war nach Ansicht der Beraterin eine echte Herausforderung. Das ist eben die Kultur dieser Organisation.
„Beratung stört alleine durch ihre Anwesenheit, so wie der Besuch den häuslichen Frieden durcheinanderbringt oder wiederherstellt."[8] So gesehen gab es sicher eine Vielzahl von Interventionen, die die Beraterin bewirkt hat. Aber: „eine Gruppe wird überhaupt nur (auf Interventionen) reagieren, wenn sie als System an die Intervention anschließen kann, die Intervention also irgendwie für die Aufrecherhaltung der eigenen Autopoiesis gebrauchen kann."[9] Bisher konnte die Organisation, also das hauptamtl. Team, an die Interventionen scheinbar anschließen, vielleicht weil sie diesen Prozess machen mussten. Doch im nächsten Workshop musste etwas passieren - eine richtige Störung, um neuen Schwung und neue Sichtweisen in den Prozess zu bringen. Es war höchste Zeit in die Reflexion zu gehen, um die Organisation an sich, als ganzes System (als Organisation) einzublenden. Man fällt auf den Eindruck, die Hauptamtler seien die Organisation, schnell rein. Zumindest ist es der Beraterin fast passiert. Ziel der Beraterin war nun,
mehr auf die Organisationsebene zu gehen und Teile des Gesamtsystems der
Organisation, wie der Vorstand und die Ehrenamtler, mit einzubeziehen.
Zum einen durch Befragung des Vorstandes über die vermuteten Ergebnisse
der bisherigen Beratung. Zum anderen durch zirkuläres (Be-)Fragen
der Hauptamtler über Erwartungen der Nachbarsysteme. Außerdem
sollte ein Bild der Organisation mit allen Subsystemen erstellt werden.
Im Rahmen der Entwicklung und Überprüfung der Qualitätsstandards in der Organisation waren die Kriterien nun definiert und beschrieben. Nun galt es entsprechende Checklisten zur Dokumentation und Qualitätssicherung zu entwickeln. Die derzeitige Dokumentation war entweder nicht oder minimal in kleinen Teilbereichen, wie der telefonischen Beratung, vorhanden. Um Arbeitsabläufe von kommunikationsorientierten Dienstleistungen, wie auch hier, ständig zu verbessern, ist das KVP-Prozessschema ein brauchbares Hilfsinstrument. In dieser Organisation wurde dieses Schema vor allem zur Entwicklung und Erarbeitung einer brauchbaren und praxisorientierten Dokumentation von Prozessen (z. B. Checklisten) eingesetzt. Dazu wurden folgende Fragen bearbeitet:
Z. B. eine Checkliste muss
diesem Kriterium genügen und „Sinn" machen. Sie wird in, während
und nach Prozessen oder „Arbeittätigkeiten" ausgefüllt, wird
ausgewertet, von anderen benutzt und dient als Grundlage einer Entscheidung.
Die „Brauchbarkeit" war schließlich für die Organisation bzw.
die Hauptamtler das entscheidende Argument, nicht auf vorhandene, vorgefertigte
Muster anderer Organisationen zurück zugreifen und statt dessen eine
eigene Dokumentation (wie z.B. Checklisten) ihrer Arbeitsprozesse zu entwickeln.
Das KVP-Schema war hier ein brauchbares Werkzeug zur Orientierung
bei der Erarbeitung der Dokumentation. Qualitätssicherung ist ein
kontinuierlicher Prozess, der sich ständig selbst auf's neue in Frage
stellt und Probleme als Chance zur Verbesserung begreift.
In der letzten Arbeitssitzung
wurden die Dokumentationsentwürfe der Organisation (der Hauptamtler)
präsentiert und noch ergänzt. In dem Papier für die Kommune
sollen (laut der Organisation) die entwickelten Checklisten als Teil der
eigenen Qualitätssicherung dargestellt werden.
4.4. „Undercover-Störungen" Die Bezeichnung „Undercover-Störungen" fiel der Beraterin in der Reflexion des Prozesses über diese Organisationsberatung ein. Anfangs hatte sie den Eindruck, das ihre Beratung zu wenig verstört. Und als systemische Organisationsberaterin wollte die Beraterin natürlich stören und irritieren. Allerdings ist es nicht immer für Berater/Innen sichtbar, ob diese nun eine Störung des Kundensystems ausgelöst haben. Oft hat die Organisation die Beraterin irritiert, so daß sie ihr Vorgehen verändert hat oder bewußt interveniert hat; ob die Hauptamtler das bemerkt haben? Das Kundensystem hat etwas mit der Beraterin gemacht, nicht nur sie mit ihm. Es finden Spiegelungen vom Kunden- auf das Beratersystem statt und umgekehrt. Stimmungen übertragen sich und Projektionen finden unbemerkt statt. - Das bezeichnet die Beraterin als eine „Undercover-Störung", man bemerkt sie erst in der Reflexion oder Supervision, wenn andere „Agenten" die Dinge aufspüren. Nach einiger Zeit, nach ca. zwei oder drei Arbeitssitzungen hat die Beraterin Veränderungen im Kundensystem beobachtet. Dinge, die sich während der Abwesenheit eines Beraters vollziehen, die den Beratungsprozess indirekt beeinflusst haben.:
Der Auftrag „Entwicklung von Qualitätsstandards in der Beratung der Non-Profit-Organisation" war nun erfüllt und das geforderte Papier für die Kommune in Arbeit. Das Kundensystem (das hauptamtliche Team) war, nach eigener Aussage, zufrieden und hat ein neues attraktiveres Bild von Qualitätssicherung gewonnen (das alte Bild: Qualitätssicherung ist trockene Materie). Insgesamt betrachtet war
es ein erfolgreicher Prozess, auch für die Beraterin. Ihr Kundensystem
war offen für neue Methoden und probierte diese gerne aus. Sie selber
hat den Einblick in eine Non-Profit-Organisation wie diese als eine neue
Erfahrung verbuchen können, die ihr Know-how und ihre Kompetenz erweitert
hat.
5. Folgerungen oder „Wie hält sich die Beraterin lernfähig?" Die Ausbildung zur Systemischen Organisationsentwicklerin/-beraterin geht dem Ende zu. Und damit auch eine hervorragende Möglichkeit von Austausch und Lernen. Man fragt sich: Wie halte ich mich auch weiterhin lernfähig? Vorab muß die Beraterin gestehen, dass sie keine Angst oder Sorge hat, nicht mehr lernfähig zu sein. Das was sie zu dieser Ausbildung gebracht hat wird sie auch in Zukunft nicht verlassen: Neugier, neues Wissen erwerben, fremde Systemwelten verstehen lernen und eigene Kompetenzen erweitern, um eine erfolgreiche Beraterin (und Trainerin) zu sein. Auf folgende Lernformen möchte die Beraterin nicht mehr verzichten: eine Art Supervisionsgruppe, in der man seine Vorgehensweise in der Praxis reflektieren kann.
Schon während des ersten OE-Projektes in einer „evangelischen Kirchengemeinde" ist die Beraterin immer wieder mit diesem Satz ins Hadern gekommen.: Systeme haben keine Gefühle und sie sind gefühllos .... hat sie gemeint zu wissen. „You can never kiss a system": Die Beraterin kann es nicht küssen - aber es hat die Beraterin geküßt! Zuerst in der Beratung der Kirchengemeinde und bei der Beratung der Non-Profit-Organisation hat es die Beraterin wieder erwischt. Ein zu beratendes System / eine Organisation löst bei einem Berater Gefühle aus, diese Gefühle kann man nicht dem System, sondern nur den Menschen im System zeigen. Aber paßt dies zur systemisch-konstruktivistischen Denkweise? Gefühl zeigen? Unmut oder Begeisterung durchblicken lassen? Wohin mit den Beratergefühlen? Systeme machen etwas mit Beratern, sie verzaubern, verärgern, lähmen oder erzeugen Spaß an der Arbeit. Die Teilnahme an einer Supervision ist daher sehr wichtig. Sehen, erkennen was ein System mit einem macht, welche Gefühle es beim Berater erzeugt und wie man selber damit umgehen kann. Da die systemisch-konstruktivistische Theorie keinen Anspruch auf Wahrheit erhebt, spielt richtig oder falsch keine Rolle. Wichtig ist die Brauchbarkeit eines Handelns. Die Beraterin folgert daraus, wenn sie „Gefühle zeigen" - d.h. sich in einer bestimmten Art und Weise abzugrenzen - als brauchbar für erfolgreiche Beratungsarbeit betrachtet, „darf" sie Gefühle zeigen. Denn die eigene Psychohygiene sollte über jedem Beratungsansatz stehen. Aber gerade dann bietet die Teilnahme an einer Supervisionsgruppe eine Unterstützung. Die Beraterin will sich natürlich in Zukunft so wenig wie möglich von Systemen küssen lassen. Es hat meist einen schalen Beigeschmack, als Berater auf der Beziehungsebene manipulierbar zu sein zu können - nach Meinung der Beraterin. Aber es kann vorkommen und sogar als „systemischer Alarm" für den Berater nützlich sein. Mit „you can never kiss a
system" hat P.W. Gester eine brauchbare Aussage gemacht. - Je nach
Perspektive.
5.2. Die Seniorberatung Die Seniorberatung, hier unter Leitung eines Teamers vom IBS, bietet der Beraterin die Beobachtung 2. Ordnung an. Sie hat die Beraterin während der Beratung in der hier beschriebenen Organisation ermutigt, kritisiert und ihr neue Handlungs- und Denkmöglichkeiten angeboten. Komplexität wurde erhöht und auch wieder reduziert. Die unterschiedlichen Beratungs-Fälle der anderen Teilnehmer und deren Besprechung boten ein optimales Lernplateau wie systemische Beratung praktiziert wird oder auch, daß es nicht immer darauf ankommt nur streng systemisch zu beraten. Die Vorstellung (zu Beginn der Ausbildung) in der Organisationsentwicklung nun systemisch-konstruktivistisch vorzugehen, also die reine Lehre zu praktizieren, ist für die Beraterin so nicht mehr brauchbar. Das wurde ihr in der Seniorberatung klar und hat sie sehr entlastet. Entlastung gerade durch systemisch-konstruktivistisches Denken hat die Beraterin vielfältig erfahren und schätzen gelernt.: Dieser Ansatz läßt z. B. dem Kundensystem, dem Auftraggeber, die Ergebnisverantwortung und dem Berater die Prozessverantwortung. - Eine Denkweise, die keinen Anspruch auf „Wahrheit" erhebt, weil sie Kriterien wie Brauchbarkeit und Handlungsfähigkeit in Organisationen über „die" Wahrheit stellt. Noch ein Schlusswort zur Seniorberatung durch das IBS: Es hat einfach Spaß
gemacht!
Anmerkungen: [1] P.W. Gester (siehe im Internet: www.pwgester.de/systools/manage1.html) [2] Weick, Karl E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Seite 242 . Frankfurt am Main [3] Siehe Seite 266 ff. im „Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994) [4] Siehe Seite 288 (im Sinne von Heinz v. Förster) im „Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994) [5] König/Volmer
(1997): Systemische Organisationberatung, Grundlagen und Methoden. Weinheim
[7] siehe Seite 51, oberer Abschnitt im „Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994) [8] Siehe Seite 56, im „Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994) [9] Nebel, G., Woltmann-Zingsheim, B. (1997): Werkbuch für das Arbeiten mit Gruppen, Seite 20. Aachen [10] frei nach Heinz von Förster (1988) zitiert [11] CI = Cooperate Identity [12] KVP
= Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess im Sinne von:
[13] Siehe Seite 43 erster Abschnitt, im „Werkbuch für Organisationsberater" IBS (1994) [14] nach
P.W. Gester (siehe im Internet: www.pwgester.de/systools/manage1.html)
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