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Organisationsentwicklung
zur Optimierung eines Nachwuchsprogramms für Ingenieure unter systemischer
Perspektive
von Jörg P. Kowalewski
1. Prolog In dieser Arbeit möchte ich mich mit den folgenden Fragestellungen beschäftigen und anhand eines begleiteten OE-Projektes Instrumente und Wege zur Auftragsklärung aufzeigen und dabei vor allem die Wirkung der Instrumente reflektieren:
Darüber hinaus ist es die in der Organisation nicht vorhandene Fachkompetenz, die ein externer Berater einbringen kann. Ein weiteres Mal der Wunsch, einen externen Moderator damit zu beauftragen, ziel- und prozessorientierte Arbeitsabläufe zu koordinieren, die nicht von Hierarchiestrukturen gelenkt werden, die etwa in der Organisation gegeben sind. Nicht selten jedoch kommt es auch vor, dass ein externer Berater die Funktion des "Erfüllungsgehilfen" ausüben soll. Mitunter ist es Ziel, Führungsaufgaben übernehmen zu lassen, die der jetzige Funktionsinhaber aus der Sicht der Führung nur unzureichend ausfüllt. In diesem Zuge könnte ein externer Berater die Coachingfunktion für die Führung übernehmen und korrektiv wirken, sprich Führungsaufgaben übernehmen. Nicht selten gibt es den Auftrag hinter dem Auftrag. Zum Beispiel wird ein OE-Prozess zur Optimierung der Kommunikation innerhalb einer Abteilung auf Weisung eines Bereichsleiters initiiert. Dieser Auftrag ist jedoch nicht mit dem Leiter der Abteilung abgesprochen. Bei den ersten Kontakten mit dem zu beratenden System stellt sich heraus, dass die Mitarbeiter der Abteilung keine Defizite im Bereich der internen Kommunikation sieht, wohl aber auf der Ebene des Abteilungsleiters zum Bereichsleiter. Es stellt sich heraus, dass der Bereichsleiter den kooperativen Führungsstil des Abteilungsleiters nicht mitträgt, sich jedoch außer Stande sieht, diese "Kritik" direkt zu platzieren. Bei dieser Konstellation lautet der Auftrag hinter dem Auftrag Führungsaufgaben zu übernehmen und beim Abteilungsleiter Verhaltensänderungen bzgl. seines Führungsstils hervorzurufen. Für jeden OE-Berater
entstehen mit Beginn eines OE-Projektes zentrale Fragestellungen, welche
Möglichkeiten es gibt, den Auftrag möglichst klar zu definieren,
bzw. mit vermuteten, verdeckten Aufträgen umzugehen.
2. Der Beginn / Die Ausgangssituation Die Firma AMAG ist ein international tätiges Unternehmen aus der Automobilzulieferindustrie, das in Deutschland über 10 Standorte verfügt. Die Zentrale ist ansässig im Rheinland. Hier befindet sich die zentrale Produktentwicklungsabteilung. Für das Unternehmen ist es von zentraler Bedeutung, hochtalentierte Nachwuchskräfte von der Universität zu rekrutieren, die eine qualifizierte Ingenieurausbildung besitzen. Das Potenzial an geeigneten Absolventen ist jedoch eingeschränkt. Das Angebot deckt den Bedarf aktuell und zukünftig bei weitem nicht ab. Aus diesem Grund implementierte die Gesellschaft im Jahre 1997 ein Förderprogramm für junge Ingenieure, das 2 Jahre dauert und verschiedene Module beinhaltet. Seit 1997 haben 26 Absolventen teilgenommen, mit dem Ziel zukünftig als Fach- oder Führungskraft zu arbeiten. Die Teilnehmer arbeiten in den verschiedenen Niederlassungen im In- und Ausland in Form von Mitarbeit in laufenden Projekten, als auch in Form von selbständig zu entwickelnden Projektthemen. Die AMAG rekrutiert junge Absolventen direkt von der Universität. Der Name des Programms lautet: PJI (Förderprogramm für junge Ingenieure). Die Kosten für das Programm werden zu je 50% von der Zentrale und den Gesellschaften getragen. Verantwortlich für das Förderprogramm ist die Abteilung "Zentrale Personalentwicklung". Deren Leiterin, Frau F. ist unsere Ansprechpartnerin und nahm im Dezember 1999 über ein erstes Telefonat Kontakt zu Andrea Heer auf. Bis dahin war Andrea Heer als externe Lieferantin für die Personalentwicklerin in Erscheinung getreten. Projektleiter für das Programm PJI ist Herr G., der Mitarbeiter von Frau F. ist. Die Abteilung "Zentrale Personalentwicklung" ist eingegliedert in den Zuständigkeitsbereich "Personal" den Herr Z. leitet. Das Organigramm sieht wie folgt aus:
Mittlerweile hat der zweite Jahrgang an Absolventen das PJI erfolgreich beendet. Im Rahmen eines Abschlussworkshops wurden die Teilnehmer nach Ihrer Zufriedenheit mit dem Programm befragt. Die Ergebnisse waren für die zentrale PE nicht zufriedenstellend. Dies gab den Anlass, einen externen Berater mit der inhaltlichen und organisatorischen Optimierung des PJI zu beauftragen. Da Andrea Heer als externe Personalentwicklerin bereits einzelne Module des PJI durchgeführt hat, wurde sie per Dezember 1999 von Frau F. kontaktiert. Dem ersten telefonischen Kontakt schloss sich das erste Gespräch im Beratungssystem zwischen Andrea Heer und Jörg Kowalewski an. Andrea Heer gab in einem ersten Gespräch einen Überblick über das Unternehmen AMAG, die Abteilung "Zentrale PE", das Programm PJI und die Hintergründe zu der aktuellen Anfrage. Die gemeinsamen Überlegungen wurden geleitet von der Frage: Kann aus der geschilderten Situation ein systemisches OE-Projekt resultieren oder handelt es sich hierbei um ein Projekt, in dem der Auftraggeber einen Fachberater zur Optimierung von Ablaufdiagrammen sucht? Wir waren uns einig, dass für uns letzteres nicht in Frage kam. Zum einen aufgrund unserer fehlenden fachlichen Qualifikation in Bezug auf Elemente des Qualitätsmanagement, zum anderen aufgrund unseres Anspruchs, uns ein möglichst komplexes Bild der Organisation zu verschaffen, um dann den Auftrag zu formulieren. Zielsetzung des Auftraggebers war es, die Qualität des PJI zu optimieren. Was aber kann an einem Optimierungsprojekt im Rahmen des Qualitätsmanagement systemisch sein? In Anlehnung an Maturana fanden wir unsere Antwort. Wenn wir davon ausgehen, dass wir uns die Welt und damit die Wirklichkeit durch unsere Beobachtungen konstruieren, geht daraus hervor, dass es eine "Objektivität" nicht geben kann. "Was immer gesagt wird, wird von einem Beobachter zum anderen Beobachter gesagt, der es selbst sein könnte." Auf die Qualität bezogen konnte das für die AMAG bedeuten, den Blick auf diejenigen zu lenken, die die Qualität beschreiben. Auf das PJI bezogen heißt das konkret, die Beteiligten nach ihrer Einschätzung zum Programm zu befragen. Im Einzelnen sind dies:
Ergebnis der internen Überlegungen des Beratersystems war das im Anhang beigefügte Angebot. Aus der Reflexion der Situation wurden Hypothesen zu einem möglichen Auftrag hinter dem Auftrag formuliert, die für das anstehende Verkaufsgespräch von Bedeutung waren.
Dies jedoch würde unsere eigentliche Kompetenz einschränken, Unbekanntes zu sehen, nach Unbekanntem zu fragen, die abgedunkelten Seiten in den Fokus zu setzen. Wir waren uns einig, dass die beschriebene Gefahr bei Andrea Heer aufgrund der bereits vorhandenen Kontakte größer ist. Daraus ergab sich eine klare Abgrenzung unserer Rollen. Damit konnten wir m.E. ein Problem lösen, dass vor allem einen selbständigen OE-Berater bei Akquisegesprächen beschäftigt.
Letztendlich macht es aber genau diese Gradwanderung aus. In der Praxis kann eine fehlende Ankopplung an das System dazu führen, dass der Kunde den Auftrag nicht an den Berater vergibt. Die Konsequenzen für den freiberuflichen Berater sind mitunter immens. Eine vorhandene Asymmetrie muss demnach dem Kunden deutlich als Kompetenzbeweis dargestellt werden und als Mittel, um "blinde Flecken" der Organisation zu entdecken. Zu erwähnen ist m.E. hierbei noch die einflussreiche Variable der aktuellen Auftragssituation des Beraters. Kann er es sich leisten einen Auftrag abzulehnen oder zu verlieren? Zurück zu unserem Projekt. Im Folgenden stellen wir das Ergebnis unserer Konzeption dar: Für die Planung unseres
Verkaufsgesprächs formulierten wir im Beraterteam folgende Ziele und
leiteten unser Interventionsdesign ab:
Das Beratersystem formulierte die Rollen für das Gespräch und den anstehenden Prozess in unterschiedlicher Weise. Durch die Tätigkeit, die Andrea Heer in der Vergangenheit bei ihrem Stammkunden durchgeführt hatte, fiel ihr die Rolle zu, den Kontakt zum Klientensystem zu halten, die strukturelle Kopplung zu gewährleisten. Meine Rolle sollte es sein, blinde Flecken zu durchleuchten, die charakteristische Verhaltensweisen des Systems darstellten. Aus diesem Grund überschrieb das Beratersystem meine Rolle als "Schlechtes Gewissen". Wir sahen sehr deutlich die Gefahr, dass das Klientensystem die Berater einvernehmen will. Die Kultur des Klientensystems "Zentrale PE" zeichnet sich durch intensive, persönliche Bindung aus. Gekennzeichnet wird dies durch Rituale wie "Du-Gesellschaft", Umarmungen zur Begrüßung auch bei Externen, wie Andrea Heer, Wangen-Kuss zur Begrüßung u.ä. Für uns als Beratersystem
hatte es eine hohe Bedeutung, dass wir eine Asymmetrie entwickeln und aufrechterhalten.
Die Erreichung dieses Ziels sahen wir durch die genannte Rollenverteilung
als erreichbar.
3. Das Verkaufsgespräch Die Diskussion des ersten Konzeptvorschlags fand in der Klientenorganisation statt und hatte das Ziel, eine Entscheidung zu einer evtl. Zusammenarbeit zu treffen. Beteiligte am Gespräch waren:
Wir erarbeiteten folgende Ziele: Frau F.:
Wir hoben hervor, dass wir uns nicht als Fachberater verstehen, sondern die Verantwortung für den Prozess übernehmen. Den systemischen Ansatz verdeutlichten wir dadurch, dass die Beteiligten als Fachleute fungieren würden und wir in der Rolle der externen Berater mittels der Beobachterrolle eine Erweiterung der Blickwinkel bieten können. Die vorgeschlagenen Interviews mit den Beteiligten des PJI hoben wir ebenfalls als systemischen Baustein hervor. Dieses Gedanke fand bei beiden Ansprechpartnern ein positives Echo. Sie selbst erkannten einen möglichen zusätzlichen Nutzen unserer Arbeit mittels der Interviews. Ein Eindruck über den Status der Abteilung "Zentrale Personalentwicklung" konnte durch uns erfasst und wiedergegeben werden. Unsere Skepsis bzgl. des Auftrags hinter dem Auftrag blieb weiter vorhanden. Vor dem Gespräch hatten wir im Beratersystem überlegt, wie wir mit der Situation umgehen können, dass der Auftrag als "Pseudo - OE-Projekt" nur dazu dient, dem Projektleiter Herr G. eine Arbeitsplatzberatung zu geben. Als Intervention entschieden wir uns im Vornherein für die offensive Darstellung unserer Hypothese. Diese Intervention führte ich im späteren Verlauf des Gesprächs ein. Mit der Frage:
Wir hatten das Thema offen angesprochen, dass bis dato scheinbar tabuisiert wurde. Nun war es ausgesprochen und das Kundensystem hatte die Chance, offen damit umzugehen. In diesem Moment wurde es deutlich von Frau F. verneint. Wir erzielten Übereinkunft
zu einer Zusammenarbeit und unterbreiteten folgendes Angebot
4. Die Interviews Die Koordination der Terminvereinbarung mit den Interviewpartnern übernahm Herr G.. Insgesamt vereinbarten wir, dass 10 Interviews geführt werden sollten, möglichst im Vorlauf zum ersten Workshop. Inhalt des Projektplans war, dass wir je drei ehemalige / aktuelle Teilnehmer des PJI, drei Geschäftsführer der regionalen Gesellschaften, zwei Projektvorgesetzte und zwei Personalleiter interviewen. Die Entwicklung der Fragebögen gestalteten wir zielgruppenspezifisch. Wir führten die Interviews grundsätzlich zu zweit durch, wobei ein Berater die Beobachterrolle übernahm. Allgemein trafen wir auf viel Bereitschaft, aktiv an der Optimierung mitzuwirken. Alle Beteiligten empfanden es zudem als Wertschätzung, die Chance zu haben, einen direkten Einfluss auf die Gestaltung des PJI zu nehmen. Die Ergebnisse bereiteten wir zur Präsentation beim zweiten Workshop auf. Eine zentrale Fragestellung am Ende der Interviewphase war für uns: Die Beteiligten sind überwiegend zufrieden mit dem Programm. Woher nimmt die zentrale PE ihren Eindruck, dass die Teilnehmer unzufrieden sind? Ist das ein weiteres Zeichen für einen Auftrag neben dem Auftrag? Als zentralen Optimierungspunkt nannten die Beteiligten die zeitliche Verfügbarkeit der Ansprechpartner in der zentralen PE, nicht jedoch die Inhalte des Programms oder Prozesse in der Betreuung. Diese Beobachtung floss in
die Konzeption des ersten Workshops ein. Die Durchführung des ersten
Workshops fiel zeitlich mitten in die Durchführungsphase der Interviews.
D.h. wir stellten die Ergebnisse der Befragung im Rahmen des ersten. Workshops
noch nicht vor.
5. Beobachtungen aus den Interviews
6. Der erste Workshop Bei der Konzeption des ersten, halbtägigen Workshops bereiteten wir nur einen Teil der Interviewergebnisse formlos auf und formulierten unsere zentralen Zielsetzungen für diese Phase des Prozesses. Als Grundsatz für alle Konzeptionen der Workshops galt für uns, dass wir besonderes Augenmerk auf die Entwicklung des Interventionsdesigns legten. Wir hielten es nach Königswieser (1995: 53 f.) u.a., die darauf hinweisen, dass dem Intervenieren Hypothesenbildungen vorausgehen müssen. Das Intervenieren hat nach ihrer Auffassung eine Reflexionsschleife von: Informationen sammeln, Hypothesen bilden, Interventionen planen als Vorlauf. Dieses Vorgehen war für uns vor allem im Beraterteam sehr sinnvoll, jedoch auch sehr zeitintensiv. Wir konnten in der Vorbereitung auf die IBS - Seniorberatungsgruppe zurückgreifen, sowie auf die Seniorberatung durch den Partner von Andrea Heer, der den Konzeptionsprozess beobachtete und als Beobachter zweiter Ordnung qualifizierte Rückmeldungen gab, was sich als zusätzliche Erweiterung darstellte. Er beobachtete uns bei der Konzeption des ersten und zweiten Workshops. Unsere definierten Ziele des ersten. Workshops:
Etwa zwei Wochen vor dem Workshop erhielt Andrea Heer einen Anruf von Frau F.. In diesem Telefonat kündigte Frau F. an, dass Herr Z., Leiter Personal und Vorgesetzter von Frau F., überraschenderweise seine Teilnahme am Workshop bekannt gegeben hat. Dies schien Frau F. sichtlich zu beunruhigen. Sie wirkte bemüht, dies werten zu können. Ihre Unsicherheit war vor allem daran zu spüren, dass sie Andrea Heer den Tipp gab, dass wir als Berater "aufpassen" müssen und uns dementsprechend gründlichst vorbereiten müssen. Warum verhält sie sich, wie sie sich verhält? Eine zentrale Frage, die uns als Berater natürlich beschäftigte. Bis zum Workshop hatte ich das Glück, dass ein Treffen meiner Seniorberatungsgruppe anstand. Im diesem Rahmen stellte ich die Situation dar und fragte speziell nach Ideen, wie wir mit der angekündigten Teilnahme des Leiters umgehen sollten. Nach Ideensammlung und Rücksprache mit Andrea Heer entschieden wir, die Teilnahme des Leiters Personal mit Wertschätzung zu beantworten. In der Konzeptionsphase entschieden wir uns für folgendes Interventionsdesign:
Der Workshop verlief erfolgreich. Vor allem der anfangs ungewohnte Schritt, das Ziel des PJI in der zentralen PE zu formulieren, stieß auf viel Akzeptanz und brachte uns als Berater wichtige Einblicke zu den vorhandenen Zieldimensionen der Teilnehmer und zu den Ausblendungen. Im Rahmen der Zielformulierung für das PJI kam die Frage auf, wie ein solches Ziel genutzt werden könnte. Hierbei wurde erarbeitet, dass dieses Ziel auch in der Kommunikation mit Teilnehmern und weiteren Beteiligten genutzt werden könnte. In diesem Moment intervenierte der Leiter Personal, Herr A, deutlich und bemerkte: "die Diskussion können wir uns schenken. Das ist Auftrag des Steering Commitee!" Interessant war für uns die Beobachtung, dass nur durch Herrn Z. die Institution des Steering Commitees PJI genannt wurde. Dieses Gremium trifft grundsätzliche Entscheidungen im Zuge des gesamten Programms. Bis hierhin war uns die Existenz nicht bekannt. In der Praxis müsste also dieses Steering Commitee eine Zielformulierung, die wir mit den Teilnehmern entwickeln, für die interne Kommunikation genehmigen. Die Art und Weise wie diese Intervention durch die Leitung gesetzt wurde, machte uns als Berater nachdenklich und gab uns damit eine Chance auf die abgedunkelte Seiten zu blicken. Abschließend vereinbarten wir Termin, Dauer und Inhalte des zweiten Workshops und trafen die Verabredung, dass der Teilnehmerkreis weiter so Bestand haben sollte. Einen weiteren Einblick in einen Auftrag hinter dem Auftrag erhielten wir im direkten Anschluss an den Workshop. Frau F. führte ein vertrauliches "Flurgespräch" mit Andrea Heer. In diesem Gespräch äußerte Frau F. als disziplinarische Vorgesetzte sich kritisch zu der aktuellen Leistung von Herr G. ("Ich weiß gar nicht, was mit dem los ist..... Wir machen hier seinen Job.... Das müsste eigentlich er alleine machen.....Der hat sich so verändert....."). Ich selbst nahm nicht an diesem Gespräch teil. Im Beraterteam haben wir diese Situation zum Anlass genommen, in den Ablauf des zweiten Workshop die Thematik ‚Präzise Trennungen zwischen Person und Funktion‘ zu behandeln. Welche Beobachtungen konnten im Beraterteam über die ‚Ausblendungen‘ getroffen werden?
8. Der zweite Workshop Die Konzeption des Workshops war für uns Berater sehr umfangreich. Einen ganzen Tag reflektierten wir den ersten Workshop und die Ergebnisse der Interviews. Bei der Konzeption erhielten wir Unterstützung durch einen Beobachter zweiter Ordnung. Dieser gab uns wichtige Eindrücke zu den bis dahin gemachten Beobachtungen. Wir entwickelten auf Basis unserer im Mind-Map festgehaltenen Beobachtungen vor allem folgendes Interventionsdesign:
Es wurden Karten und Figuren hin und her gestellt, jeder einzelne Teilnehmer äußerte seine Meinung. In dieser Phase intervenierten wir durch eine spontane Rückmeldung zu meiner Beobachtung, die ich während des Prozesses gemacht hatte. Ich meldete eine Hypothese zurück, die lautete: "Sie haben sich das Ziel gesetzt, den administrativen Aufwand um 30 % zu reduzieren. Ich glaube, das stimmt nicht, sie wollen gar nicht weniger Arbeit, sonst würden Sie sich von Aufgaben trennen." Diese Intervention sorgt dafür, dass eine Grundsatzdiskussion in Gang kommt. Ich meldete den Teilnehmern zurück, dass Sie einzelne Aufgaben und Funktionen lediglich verschieben, nicht jedoch komplett abgeben, delegieren, bzw. wegfallen lassen, weil es nicht dem Ziel dient. Hierbei formulierte ich die Hypothese, dass dieses Verhalten u.U. typisch für die zentrale PE sein könnte. Es wird evtl. grundsätzlich nicht über die Fähigkeit verfügt, abzugeben, zu delegieren. Diese Tatsache würde jedoch dem Ziel unseres Prozesses widerstreben, nämlich den administrativen Aufwand um ein Drittel zu reduzieren. Diese Intervention stößt auf Akzeptanz, sich nicht zu trennen sei ein Problem, womit sich die zentrale PE des öfteren ein Bein stellt. Im Laufe der Diskussion kommen Tabuthemen auf den Tisch. Offen wird über die Frage diskutiert, ob sich Herr G. von einzelnen Aufgaben nicht trennen will, weil er sie persönlich bevorzugt, oder weil sie dem Ziel dienen. Herr G. entwickelt Verständnis und weist darauf hin, dass er sich von Aufgaben trennen würde, wenn es dem gemeinsamen Ziel (Ergebnis aus dem ersten Workshop) dienen würde. Auf dem Weg zu diesem Gruppenergebnis unterstützte uns die Darstellung der Trennung zwischen Funktion und Person, die wir prozessorientiert in den Workshop-Verlauf eingearbeitet haben. Jeder Teilnehmer spürte, dass an diesem Punkt eine Bereicherung des Handwerkszeuges stattgefunden hat, das System hat sich weiterentwickelt. Dieser Prozess bricht wieder ein, als die Leitung in den Raum zurückkehrt und spürt, das die vereinbarte Offenheit zur Gestaltung der Soll-Abläufe von den Teilnehmern genutzt wird. Die Dynamik scheint dem Leiter, Herrn Z. zu weit zu gehen und er "zieht die Zügel an", indem er die Änderungen als "Unsinn" darstellt. In den nächsten Schritten weist er darauf hin, dass es ihm bis zum erreichten Zeitpunkt nicht schnell genug ging, er sich jedoch zurückgehalten hat, um den Prozess nicht zu stören. Nun aber müsse er dafür sorgen, dass "endlich etwas Effektives rauskommt". Vor dieser Äußerung fand eine weitere Intervention statt, durch die der Standpunkt der Leitung vom Berater angezweifelt wurde. Die externe Beratung hat die Autorität angezweifelt, vorhandene Machtstrukturen und Rituale "verletzt". Das System reagiert. Die Leitung interveniert deutlich, übernimmt die Führung des Prozesses, die Teilnehmer folgen und ordnen ihre erarbeiteten Ergebnisse unter. Sie kehren sie in ihr altes Verhaltensmuster zurück. Diese Situation entspricht einem Machtinstrument, weil es Parallelen zur Machtdefinition von Max Weber, 1984, aufzeigt: "Die Fähigkeit von Einzelnen oder Gruppen, das Handeln anderer auch gegen Widerstand in einer gewünschten Richtung zu beeinflussen.". Diese Fähigkeit zeigt sich im weiteren Verlauf dadurch, dass Herr Z. eine charmante und geschickte Art hat, den Prozess an sich zu reißen und zu steuern. Uns Beratern wurden die einzelnen Situationen erst im Anschluss in dieser Komplexität deutlich. Die Asymmetrie war deutlich zu spüren. Eine Rückmeldung des Leiters, Herrn Z, an mich gibt uns die Gewissheit, dass wir unser Ziel der Asymmetrie erreicht haben, das wir durch die Rollenteilung erreichen wollten. Die Rückmeldung beinhaltete den Hinweis auf ‚arrogantes Verhalten‘ des Beraters. Diese Beobachtung stellt einen wesentlichen Punkt unserer Beobachtungen im Anschluss an den Gesamtprozess dar, welche wir in einem letzten Treffen zurückgemeldet haben. Herr Z. übernahm offensiv die Aufstellung der Funktionen in der Soll-Situation. Es ergab sich ein Bild, dass dem aktuellen ähnlich war. Er selbst war nicht bereit, sich von Funktionen zu trennen, bzw. Aufgaben in die regionalen Ebenen zu delegieren. Nachdem dieses Bild nicht angezweifelt wird, gehen wir über zu der Aufgabe, die zukünftigen Prozessabläufe zu entwickeln. Die Idee von Herrn Z. wird sofort übernommen, jeden einzelnen Prozess nach den drei Dimensionen. ‚muss – soll – kann‘ zu unterteilen. Die Definition von Herrn Z. lautet: ‚Muss Prozesse müssen auf jeden Fall durchgeführt werden, Soll-Prozesse sollten und wenn dann noch Zeit ist auch ein bisschen Kann-Prozesse‘ Für die Neugestaltung werden nur die Muss- und Soll-Prozesse festgehalten. Diese sollen als Basis für die angestrebte Reduktion des Aufwandes dienen. Das Ergebnis des Diskussions- und Einteilungsprozesses liegt deutlich über dem angestrebten Ziel. Die Zufriedenheit mit der erreichten Arbeitsbasis ist groß, die Teilnehmer spüren, dass sie mit den Ergebnissen konkrete Maßnahmen einleiten können, die zu einer Entlastung führen können. Um diese geplante Entwicklung zu unterstützen, listeten Andrea Heer und ich in der Nachbearbeitung noch fachliche Tipps und Hinweise separat aus der Sicht der Personalentwickler auf. Hier sehen wir uns in der Funktion als Fachleute und trennen dieses deutlich von Beobachtungen zum System. Wir Berater sind zufrieden mit den Arbeitsergebnissen, da sie den vereinbarten Zielen entsprechen, die im Auftrag formuliert waren. In der Reflexion des zweiten Workshops sortieren wir unsere Beobachtungen in Form von Hypothesen, um diese an das System in einer Nachbesprechung weiterzuleiten. Auf der Seite des Klientensystems nahmen Frau F., Herr G. und Herr Z. an diesem Gespräch teil. Die Wirkungen unserer Interventionen im Laufe des gesamten Prozesses zeigten sich insofern, als dass unsere Hypothesen auf große Resonanz stießen und die drei Personen in einer sehr offenen und effektiven Art und Weise diskutierten. Zum Ende dieses Gesprächs
wurde vereinbart, dass der Optimierungsprozess im Herbst 2000 fortgeführt
wird und zwischenzeitlich u.U. das Thema Teamentwicklung aktiv angegangen
wird.
9. Fachliche Ideen und Tipps zur Optmierung:
10. Hypothesen für die Nachbesprechung zum gesamten Prozessverlauf:
11. Fazit: Als Erfahrungen aus dem hier geschilderten Zusammenhang bleibt festzuhalten,
Grundsätzlich erwarte ich als Berater von meinen Kunden die Bereitschaft ein besprochenes Ziel über verschiedene Wege erreichen zu können, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, bzw. im Laufe des Prozesses die Bereitschaft erkennen zu lassen, die Strategie ändern zu wollen und somit ‚lernbereit‘ zu sein, zu werden oder zu bleiben. Meines Erachtens muss ich mir jedoch eingestehen, dass ich mit jedem Auftrag zum einen mein Wertesystem, zum anderen die Kundensituation konstruiere und damit jederzeit die Chance habe, mich selbst zu "betrügen". Als Fazit bzgl. der Klärung des Auftrages halte ich für mich als systemischen Organisationsentwickler zwei wesentliche Grundsätze fest:
12. Literaturverzeichnis: Königswieser, R. und andere (1995): Systemische Interventionen in der Beratung. Maturana, H.R. /Varela, F.J. (1987): Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens. Luhmann, N. (1993): In: Fischer, H.R. und andere (HG.):Das Ende der großen Entwürfe. Probst, G./Blüchel, B.S.T. (1994): Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft. Watzlawick, P. und andere (1990): Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Vogel, Ch. und andere (1994): Werkbuch für Organisationsberater. Von Schlippe, A. /Schweitzer, J. (1996): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. Von Foerster, H. (1990):
Das Konstruieren einer Wirklichkeit. In: Watzlawick, P. (Hg.): Die erfundene
Wirklichkeit. Wie wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus.
Veröffentlichungsdatum: 18. Februar 2002 |
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