von Kornelia Haindl (April 2004)
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Vorgeschichte:
Seit 14 Monaten fahre ich einmal im Monat nach NÖ in ein psychosoziales Wohnheim der Caritas zur Teamsupervision der BeschäftigungsbetreuerInnen.
12 Männer und Frauen arbeiten in verschiedenen Gruppen (Garten, Keramik, Holz ... etc.) in gemischtgeschlechtlichen Zweierteams mit sechs bis zehn KlientInnen pro Gruppe im beschäftigungstherapeutischen Bereich mit psychisch kranken Menschen, die teilweise extern wohnen und nur zur Therapie kommen oder auch im Wohnbereich untergebracht sind.
Der Supervisionsprozess verläuft sehr konstruktiv, mein Auftrag ist Fall- und Teamsupervision. Ich möchte eine spezielle Situation beschreiben, in welcher Genderaspekte in die Teamsupervision eingeflossen sind.
Genderthemen kamen seitens der Gruppe nicht von selbst auf den Tisch. Meine Angebote, auch aus diesem Blickwinkel manche Situationen oder Verläufe zu betrachten, wurden gerne aufgenommen.
Insgesamt ist die Organisation im Bereich der Führung und der Teambesetzung bemüht, die Positionen durch Männer und Frauen zu besetzen.
Themen, die zum Genderaspekt bereits angesprochen und bearbeitet wurden:
Aktuelle Situation:
Zwei Frauen aus dem Team kommen in den nächsten zwei Monaten in die Organisation zurück: J. nach einem Jahr unbezahltem Urlaub und einer Weltreise, X. aus der Karenz. Beide Vertretungen haben sich gut eingearbeitet, sind kompetent und im Team sehr beliebt. Beide möchten in der Organisation bleiben. Die Kollegin G. wird in die Wohngruppe wechseln, der Kollege R. sieht intern keine Möglichkeiten, Gespräche mit den Führungskräften brachten kein konkretes Ergebnis. Ursprünglich wurde ihm zugesichert "Man würde eine Lösung finden", jetzt scheint der Verbleib unmöglich.
Die "Abwesenheitsgründe" der beiden KollegInnen werden von einzelnen Teammitgliedern sehr unterschiedlich bewertet. Gegen die Kollegin J., die auf Weltreise war, beginnt sich eine unterschwellige, aggressive Stimmung aufzubauen. Eigentlich möchten sie den Kollegen R. behalten und die Kollegin J. "abstoßen".
Erste Interventionen:
Kompetenzen: Personaleinstellung und Entlassung ist Führungsaufgabe und kann nicht im Team entschieden werden.
Wie wird über die Abwesenden gesprochen? Suche nach einer Lösung in dem Sinne: "Das Boot ist voll, einer muss draußen bleiben und wir wissen auch schon wer!".
Welche Lösungen sind vorstellbar? Brainstorming und Ideen der Gruppe:
Nach einigen humorvollen Ideen ist die Stimmung wieder besser und konkrete Schritte werden vereinbart:
Kontaktaufnahme mit J., ihr ehemaliger Teamkollege S. wird ihr eine E-Mail schreiben, die Situation darstellen und sich nach ihren Plänen erkundigen, um Phantasien in Fakten zu verwandeln.
R. wird nochmals ein Gespräch mit der Führung anstreben.
1. Priorität: Er möchte in der Organisation bleiben.
2. Priorität: Unterstützung des Leiters einfordern, um innerhalb der Caritas einen neuen Job zu finden.
3. Priorität: Klarheit für seine nächsten Schritte.
Solidaritätsschreiben des ganzen Teams (mit dem Wissen: Die Entscheidungskompetenz liegt beim Leiter).
Reflexion der Supervision unter Beachtung von Genderaspekten:
Was in der Zwischenzeit geschah:
S. hat via E-Mail nähere Informationen von J. erhalten: Es geht ihr sehr gut auf Reisen und sie möchte gerne noch länger bleiben,. ihre finanzielle Situation zwingt sie aber, nach Österreich zurückzukehren und ihren Job wieder anzutreten. Sie beruft sich auf die Vereinbarung zwischen ihr und der Leitung und möchte im Oktober 2001 wieder ihr Aufgabengebiet übernehmen.
S. als direkter Kollege und die Gruppe weisen darauf hin, dass die Nachricht sachlich gehalten ist und J. nicht erwähnt, dass sie sich freut oder dergleichen. Die Motivation, J. gegen R. zu "tauschen" ist niedrig.
R. hat nach dem Gespräch mit dem Leiter die Zusage, er würde wegen einem Posten in Krems für ihn intervenieren - wenn J. zurückkommt, kann R. in der Organisation nicht gehalten werden. R. wirkt vom Resultat des Gespräches enttäuscht, freut sich aber über die Unterstützung aus dem Team. Er richtet sich darauf ein, in Kürze seinen Arbeitsplatz zu wechseln.
Ein Solidaritätsschreiben wurde verfasst, das Team wurde vom Leiter an die Organisationsrealitäten erinnert: Er kann R. auf den Planstellen nicht unterbringen, wenn J. ihre Stelle zurückhaben möchte.
Intervention:
Sachlich ist die Situation klar. Die Stimmung der Gruppe ist folgende: Wir verlieren einen beliebten und motivierten Kollegen und bekommen eine nicht besonders beliebte und nicht sehr motivierte Kollegin zurück.
Immer wieder erlebe ich als SV, dass bei Vertretungsposten die VertreterInnen besonders engagiert arbeiten, so als wollten sie zeigen, wie kompetent und geeignet sie sind. Andererseits gibt es seitens der EntscheiderInnen oft unklare Aussagen wie "Da wird sich schon was machen lassen!" oder "Jetzt bist du einmal in der Organisation, da musst du dich eben beweisen und hocharbeiten!".
In diesem konkreten Fall würde das psychosoziale Wohnheim einen kompetenten Mitarbeiter verlieren und auch die KollegInnenschaft würde eine Portion Frust einkassieren. Da es verschiedene Arbeitszeitmodelle gibt, versuche ich die Ideenfindung noch in diese Richtung zu lenken.
Sind die Zeitressourcen, die den Verbleib von R. sichern könnten, vielleicht im Team enthalten? Möchte jemand unter den zwölf MitarbeiterInnen seine/ihre Arbeitszeit ändern?
Würde diese Stundenanzahl für R. reichen?
Derzeit gibt es für zwölf MitarbeiterInnen 460 Arbeitsstunden pro Monat, gibt es Interesse im Team, über eine andere Verteilung ins Gespräch zu kommen?
Wie viele Stunden möchte R. mindestens arbeiten?
Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Leitung einem konstruktiven Vorschlag zustimmt?
Welche Ideen scheinen realistisch?
Gruppenarbeiten:
Aus den einzelnen Stellungnahmen werden folgende Positionen deutlich:
R. halten, denn J. wird vermutlich nicht lange bleiben.
Fünf Teammitglieder wollen keine Reduzierung ihrer Dienstzeit, möchten aber im Bedarfsfall gerne mitüberlegen, welche sinnvollen Strukturen das Team der Leitung unterbreiten könnte.
Sieben Teammitglieder könnten sich eine Reduzierung vorstellen. Eine Kollegin überlegt einen Halbtagsjob, wenn ihr Sohn in die Schule kommt (September 2002) und könnte auch schon früher reduzieren, falls sie dann nicht jeden Tag in die Arbeit muss, sondern auf drei Tage blocken kann. Andere KollegInnen könnten fünf Stunden Pakete abgeben.
R. hat vor kurzem mit dem Hausbau begonnen und müsste 35 Stunden, arbeiten um finanziell über die Runden zu kommen. Ideal wären 40 Stunden, er möchte aber sehr gerne seinen Arbeitsplatz in der Organisation behalten und kann sich deshalb eine Lösung mit 35 Stunden auch gut vorstellen.
Ein Punkt Abfrage: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Leitung einem konstruktiven, machbaren Vorschlag zustimmt?
Diese Frage wird auf einer Skala zwischen 0 - 100 % zwischen 70 und 85 % bewertet.
Kleingruppenarbeiten:
Die Stimmung ist gut. Die Aussicht auf eine, für alle Beteiligten befriedigende Lösung aktiviert alle. Um konstruktive Vorschläge zu erarbeiten, werden drei Kleingruppen gebildet.
Welche realistischen Lösungsmodelle gibt es?
Welche anderen Personen/Zielgruppen müssen in der Auswirkung mitgedacht werden?
Entscheidungskompetenz liegt bei der Leitung (da dieses Bewusstsein bei manchen nicht ausreichend verankert ist).
Verschiedene gute Ideen werden ausgearbeitet, im Plenum präsentiert und diskutiert. Einige Ideen waren:
Das Ausrechnen der einzelnen Stundenkontingente war sehr energieaufwendig, zudem war ich sehr gefordert, strukturell zu arbeiten, da viele IdeenfinderInnen und wenig ergebnisorientierte Mitarbeiter in dieser Gruppe zu finden sind.
Zwei Vorschläge, die den Bedürfnissen der Gruppe entsprechen, den KlientInnenbedürfnissen gerecht werden und für die Leitung attraktiv sein könnten, liegen auf dem Tisch.
Die Zeit eilt ...
Da J. im Oktober 2001 zurückkommt und R. auch wissen möchte, ob diese Vorschläge eine Chance auf Umsetzung haben, haben wir eine teaminterne Bedenkzeit von einer Woche vereinbart. Jede Person soll / kann nochmals in Ruhe abwägen, ob die Vereinbarungen, die in den Vorschlägen dargelegt werden, auch verbindlich sind. Der Betriebsrat, selbst Mitglied des Teams, wird sich wegen der finanziellen Auswirkungen bezüglich einer reduzierten Arbeitszeit von fünf Stunden erkundigen.
Wenn die Vereinbarungen verbindlich bleiben, soll Kontakt mit der Leitung zur Vorstellung der Vorschläge aufgenommen werden.
Reflexion der Supervision unter Beachtung von Genderaspekten:
Grundsätzlich bin ich zufrieden, dass neue realistische Ideen entstanden sind, um eine win - win Situation herbeizuführen, da die Organisation sonst einen kompetenten Mitarbeiter verlieren würde. Trotz vieler Bemühungen und Beziehungsarbeit der MitarbeiterInnen gibt es keine gut gepflegte Kultur, in win - win Strategien zu denken. Dabei sind für mich keine geschlechtstypischen Positionierungen sichtbar geworden.
In den Kleingruppen wurde aktiv zusammengearbeitet. Präsentiert wurde zweimal von Männern, einmal von einer Frau. Die Stundenvarianten durchgerechnet haben überwiegend S. und R. (Rechnen, Zahlen, Statistiken werden oft zur Männersache in Teams erklärt).
Prinzipiell ist hier eine Arbeitskultur möglich, die gleichstellungsfreundlich ist und den männlichen und weiblichen MitarbeiterInnen ermöglicht, Berufs- und Privatleben gut miteinander zu verbinden. Auch Männer nehmen die Möglichkeit einer Stundenreduzierung wahr, um ihre privaten Interessen, ob Motorrad, Haus oder Kind, nicht vernachlässigen zu müssen. Eine Arbeitskultur, in der gute Qualität der Arbeit wichtig ist, wo Berufsarbeit jedoch nicht mit übermäßiger Bedeutungsgebung überfrachtet wird.
Deutlich wurde für mich, wenn dieses Team einen "Sinn" in der Aufgabenstellung sieht, dann ist ein hohes Maß an Kreativität, Teamarbeit und Kooperation augenblicklich vorhanden. Es scheint nicht verwunderlich, dass die MitarbeiterInnen das gute Arbeitsklima besonders schätzen. De facto, waren mehrere Personen schnell zu einer Reduktion ihrer Arbeitszeit bereit, falls das R. ermöglicht, seinen Job zu behalten. Ein nicht alltägliches Teamverhalten.
Der Leiter trägt meiner Meinung seinen Teil dazu bei:
Ich war sehr neugierig, ob die Verbindlichkeit nach der Woche Bedenkzeit noch Gültigkeit hatte und ob der Leiter dem Vorschlag des Teams zustimmen würde.
Vorüberlegungen zur Supervision:
Wie sieht die aktuelle Situation aus? Sind J. (Weltreise) und X. (Karenz) das erste Mal in der Supervision dabei? Abschied von G. durch ihren Wechsel ins Wohnheim. Verbleib oder Abschied von R.?
Gute Neuigkeiten:
Es wurden intensive Gespräche geführt und die Situation zur Zufriedenheit aller geregelt. R. kann seinen Arbeitsplatz behalten. Die neuen Arbeitszeitregelungen gelten für die nächsten 18 Monate.Die "Neuen":
J. und X. werden von mir begrüßt. Beide sind schon seit einigen Tagen wieder in ihren Arbeitsbereichen tätig. Das Team formiert sich neu. Neben einer Fallbesprechung nimmt dieses Thema die restliche Zeit unserer Supervisionseinheiten ein.
Interventionen:
Resümee nach Genderaspekten:
Ein praktisches Beispiel, das neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten veranschaulicht.
Vorgeschichte:
L. ist 28 Jahre alt und war eine Teilnehmerin des AMS internen Lehrganges zur Weiterqualifizierung der systemischen BeraterInnenkompetenz. Dieser Lehrgang dauerte inklusive Gruppensupervision und Einzelcoaching 19 Tage und war zeitlich auf 1 1/2 Jahre begrenzt.
Gemeinsam mit einem Kollegen habe ich den Lehrgang geleitet. L. war bereits in der Gruppensupervision und dem Einzelcoaching bei mir.
Auf Grund besonderer beruflicher Leistungen (Abwicklung von zwei komplexen Projekten) bekam L. einen Bildungscheck der AMS Salzburg. Telefonisch nahm sie mit mir Kontakt auf, um Einzelsupervisionen zu vereinbaren.
L. arbeitet in einer Geschäftsstelle, die ca. 70 km von Salzburg entfernt ist. Wir kommen überein, die Supervisionsstunden in Salzburg abzuhalten, da ich es meinerseits gut mit einem anderen Auftrag verbinden kann und L. sich die weite Fahrt nach Linz erspart. Wir vereinbaren zwei Blöcke zu drei Einheiten, Raumreservierung an der RGS Salzburg erfolgt durch L.
L. ist Abteilungsleiter-Stellvertreterin und fachlich zuständig für alle Wiedereingliederungsmaßnahmen für Frauen mit Betreuungspflichten auf dem Arbeitsmarkt.
Sie möchte ihre Karrierepläne reflektieren, einen Konflikt mit einem Kollegen besprechen und ihre beruflichen und privaten Zukunftspläne abstimmen.
Erstes Treffen:
Ziele:
Konflikt mit dem Kollegen:
L. schildert, dass im nächsten Jahr zwei Leitungsposten neu zu besetzen sind. Überlegungen und Spekulationen haben begonnen. L. wurde schon von mehreren Seiten angesprochen, ob sie sich bewerben wird.
Der Kollege H. ist Abteilungsleiter einer anderen Abteilung und unterstützt die Ambitionen eines Freundes, die Leitung der Abteilung zu übernehmen, für welche sich L. ebenfalls bewerben könnte.
Befindlichkeit von L.:
Sie fühlt sich beobachtet, ständig be- und oft entwertet und hat, obwohl das nicht ausgesprochen wird, den Eindruck, dass H. verhindern möchte, dass sie sich um den Leitungsposten bewirbt. Diese Konfliktsituation kostet sie viel mehr Energie, als sie das möchte, sie ärgert sich über ihr eigenes reaktives Verhalten, kann mit niemandem darüber reden und möchte der Situation künftig anders begegnen.
Ziel:
Sie möchte aktiv gestalten, ihre Grenzen setzen, sich nicht ihren Platz nehmen lassen.
Paradoxe Intervention: Was ist das Gute im Schlechten?
Aus diesem Blickwinkel betrachtet hat das hinderliche Verhalten ihres Kollegen auch positive Aspekte.
Arbeiten mit dem Körper
Wie sieht L. aus, die sich für ihre Visionen und Wünsche hinstellt? Wie viel Raum braucht sie, wie ist sie gut in Verbindung mit ihrer Kraft und ihren Energien?
Wir machen eine kurze Pause. Da sich der Gesichtsausdruck und die Körperhaltung von L. sehr verändert hat, gehen wir auf die Suche nach einem Spiegel. Uns beiden gefällt die neue, kraftvolle L.
Auf der individuellen Ebene
Für L. wird deutlich, dass sie versucht, den Erwartungen ihrer Familie und der Mutter ihres Lebenspartners gerecht zu werden. Erfolgreich darf sie schon sein (Projekte), aber offiziell nach der Macht greifen gehört sich nicht für eine Frau.
Auch im Konflikt mit H. fühlt sie sich jetzt gut in der Lage, offensiv darauf zuzugehen und wertschätzend, aber deutlich ihre Grenzen und ihre Vorstellungen von Zusammenarbeit darzulegen.
Auf der institutionellen Ebene
L. arbeitet im AMS. Tendenziell werden Ambitionen von Frauen in Leitungspositionen zu kommen, positiv unterstützt. Es gibt spezielle Frauenseminare und Unterstützung in der Laufbahnplanung. Der Dialog der Geschlechter, ob diese Maßnahmen als harte Konkurrenz oder als neue begrüßenswerte Möglichkeit gesehen werden, liegt im wesentlichen am Geschick des/der Geschäftsstellenleiters/in bzw. der LandesgeschäftsführerInnen (zuständig für ein ganzes Bundesland).
Die LandesgeschäftsführerInnen sind bis auf die Leitung des Bundeslandes Wien männlich. Es herrscht ein Geschlechterverhältnis von 8:1, die Vorstandsmitglieder und der Verwaltungsrat sind ausschließlich männlich.
Der authentisch gelebte Geschlechterdialog ist, wie in einer so großen Organisation nicht anders möglich, von einem sehr unterschiedlichen Bewusstseinsstand geprägt.
Im Falle von L. handelt es sich um eine Geschäftsstelle im ländlichen Raum. Führungskräfte, gleich in welchem Bereich, sind bis dato männlich, normiertes Rollenverhalten ist für beide Geschlechter erforderlich, um im sozialen Umfeld anerkannt zu sein.
Außerdem sind auf Grund der regionalen Lage und der Kleinheit der Organisationseinheit für die nächsten ca. 20 Jahre keine Aufstiegschancen mehr möglich, falls nicht die Führungskräfte von sich aus ihre Funktion niederlegen.
Zweifellos verhärtet diese Tatsache Verhaltensweisen einzelner oder auch beider Geschlechter. In diesem Durchgang wird entschieden, ob es Frauen bis in die Leitungsetage schaffen.
L. ist stark an einer Führungsposition interessiert. Folgende Aspekte beschäftigen sie an dieser Schnittstelle:
Konkrete Schritte bis zum nächsten Treffen:
Zur Konfliktlösung mit H.
Da unser nächstes Treffen erst in fünf Wochen möglich ist (voller Terminkalender, örtliche Distanz), biete ich L. an, gegebenenfalls via E-Mail oder per Handy mit mir Kontakt aufzunehmen.
Persönliche Reflexion:
Auf Grund der vorangegangenen Arbeitsbeziehung aus dem Lehrgang war von Beginn an eine gute Vertrauensbasis gegeben. Ich denke, L. hat mich ganz bewusst als Supervisorin ausgewählt, weil ich eine Frau bin, sie meine Wert- und Grundhaltungen kennt und sie auch meine Power zu diesem Thema schätzt. Konzentriertes Arbeiten und Humor haben gleichzeitig Platz, und diese Form von Arbeitsbeziehung schätzen wir beide.
Ich hatte während dieser Supervision den Eindruck, dass in dieser Region Dinge (im Sinne eines normabweichenden Verhaltens) für Frauen noch wesentlich schwieriger durchzusetzen sind, als z.B. in Linz. Manchmal hatte ich nur die Aufgabe, sie in ihren Gedanken zu bestärken.
Wir beenden unseren ersten Supervisionsblock sehr energiegeladen. L ist voller Tatendrang.
Ich bin neugierig wie die Dinge sich entwickeln werden.
Zweites Treffen:
In der Zwischenzeit hat mir L. drei kurze E-Mails geschickt, um mich über den Stand der Dinge zu informieren. Sie erzählt, es hätte ihr geholfen, einige Vorhaben konkret anzugehen, wenn sie sich vorgestellt hat, mir im Anschluss daran eine E-Mail zu schreiben.
Ihr äußeres Erscheinungsbild sticht mir ins Auge. L. trägt eine andere Frisur, einen neuen Kleidungsstil und anderen Schmuck.
Sie hat einige Details aus ihrem Zielbild in die Realität umgesetzt. Sie beschreibt die letzten Wochen als ereignisreich und sehr anstrengend fühlt sich aber kraftvoll und gut.
Folgende Schritte hat L. gesetzt:
L. erzählt auch, sie hat mich an die Kollegin I. weiterempfohlen, ebenfalls eine Interessentin für einen der beiden Leitungsposten.
Ziel:
L. möchte sich konkret die nächsten Schritte anschauen und mit einem "klaren Bild" nach Hause fahren. Sie hat das Gefühl, im Moment kann sie nichts und niemand aufhalten, und das kommt ihr etwas komisch vor. Auch das möchte sie gerne überprüfen.
Schriftliche Bewerbung:
Welche Bereiche, Fähigkeiten möchte sie betonen. Durch einen Wechsel zwischen zwei Stühlen kann L. immer wieder überprüfen, wie einzelne Formulierungen für die Ohren der EntscheiderInnen klingen.
Alte Fallen sind treue Wegbegleiter, werden aber durch diese Form der Betrachtung schnell deutlich und können so vermieden werden.
Assesment:
Welche Informationen braucht sie noch, wie kann sie sich diese beschaffen? Wo liegen ihre Stärken, wo ihre Schwachpunkte, was kann sie noch trainieren?
Entscheidungsträger:
Wir stellen fest, die Entscheidungsträger sind ausschließlich männlich. Welche informellen Kontakte kann sie im Vorfeld nutzen? Was bewirkt diese Tatsache bei L?
KonkurrentInnen:
Wie wird sich L. ihrer Konkurrenz gegenüber verhalten? Gibt es einen Unterschied zwischen männlicher und weiblicher Konkurrenz? Wie geht sie mit diesem Unterschied um?
Bei diesem Thema arbeiten wir mit einem Sesselsculpting. Es ergeben sich nochmals ein paar neue Informationen für L.
Emotionales Hochgefühl:
Bei näherer Überprüfung zeigt sich, L. steht zu ihrer Kraft, ihren Plänen und diese Klarheit beflügelt sie sehr. Gleichzeitig wird deutlich, dass sie deshalb nicht die anderen vergisst.
Auch längere Zeit einen stabilen, hohen Selbstwert zu haben ist erlaubt.
Veränderungen:
Ich mache L. darauf aufmerksam, dass sich ihr Auftreten und ihr Out-fit sehr verändert haben. Sie ergänzt auch ihr Büro "hat daran glauben müssen" und auch dort herrsche jetzt eine klare Linie. Nicht nur Kleider, auch Räume machen Leute.
Mit Verunsicherungen, Witzen und der internen Gerüchteküche will sie achtsam umgehen.
Veränderungen lösen immer den Effekt aus, dass Menschen darüber reden müssen. Ihr Erfolgsrezept ist viel Bewegung, da kann sie Kraft tanken und spürt den Boden unter den Füssen.
Reflexion unter genderorientierten Aspekten:
Abschluss:
Wir beenden unsere Zusammenarbeit mit einem gegenseitigen Feedback. L. wird mich über den Ausgang ihrer Bewerbung informieren Ich wünsche ihr alles Gute.
Kurz darauf kontaktiert mich I. Wir arbeiten mehrere Stunden ebenfalls zum Thema Bewerbung um einen Leitungsposten. I. und L. beginnen sich abzusprechen und kooperieren im fachlichen Bereich sehr gut, eine gute emotionale Basis war vorher schon vorhanden.
Nach einer Pensionierungswelle und einer Postenrochade stellt sich die aktuelle Situation folgendermaßen dar:
Die Leitung der Geschäftsstelle hat eine Frau übernommen, L. und I. sind AbteilungsleiterInnen geworden. Zwei Männer leiten die restlichen Abteilungen.
Was sich als Erfolgsbilanz liest, ist einem Lernprozess einer Organisationseinheit von 38 Menschen und den beteiligten EntscheidungsträgerInnen zu verdanken.
Es war eine schöne Aufgabe im supervisorischen Kontext, einige davon begleiten zu können.
Teil 1 - Teil 2 - Teil 3 - Teil 4 - Teil 5 - Teil 6 - Teil 7 - Literatur
Veröffentlichungsdatum: 19. April 2004
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